（上接A1版）
作为一个“服务平台”，车享将基于覆盖汽车用户全生命周期的业务生态为用户提供线上与线下一致的良好体验。NO.1将体现在我们的品牌声量、网点规模、市场估值等各个方面。为了实现这一战略愿景，我们制订了“三步走”的阶段性目标，营收目标力争每两年翻番，建立汽车服务产业链的主导地位。2015到2017年的成长期，将是车享形成平台能力、业务快速增长的重要阶段，业务营收、会员规模、网点布局将成为核心战略指标；2018到2020年为成熟期，车享平台将在各项业务指标快速提升、行业地位取得领先的同时，积极地谋求上市，形成业务生态。
过去一年多的实战经历，让我们对汽车电商O2O平台的业务本质和运作机制有了更充分的理解。
1.“打什么仗”一明确关键战略路径
所谓“互联网+”，其特点就是重资产+技术，旨在通过互联网技术对传统行业生产及流通模式进行改造，这也将是上汽销售实现互联网转型的重要战略路径。车享将通过“在线-互动-联网”三步走，整合产业链资源，打造平台开放生态圈，为用户提供覆盖全生命周期的、线上线下体验一致的汽车消费服务解决方案。
在线：汽车服务价值链在线
2014年3月28日车享上线以来，围绕“看、选、买、用、卖”用户全生命周期消费需求，不断丰富平台产品，初步完成业务布局。在下阶段发展中，将不断提升各业务线核心环节上线比率，优化服务体验，从而帮助车享更好地了解用户，洞察用户需求。
互动：通过消费者互动升级产业链
顺应移动互联网发展趋势，车享从PC端逐步向移动端延伸，会员APP车享宝、专业微信服务号、PAD版主站等，构建起了车享在移动端的产品矩阵。通过全渠道布局，建立与用户的高频次互动，了解用户对于车享服务的反馈，从而实现产品的快速迭代与优化。同时，形成平台数据积累，打造车享大数据分析及运营能力，挖掘用户需求，从而反向实现汽车产业链的升级与更新，实现大规模个性化产品与服务定制。
联网：通过接入第三方服务打造开放式平台
为了打造车享平台业务生态，我们必须与社会化、第三方资源合作，比如与保险公司、物流公司、加油站等合作，这也是我们更好地为用户提供一站式汽车消费服务的基础保障。车享通过打造汽车生活生态圈，为广大经销商、服务商等合作伙伴搭建一个和用户沟通、交易的平台，为其提供专业、到位的服务和支持能力，实现共赢发展。
在具体业务发展上，我们提出了“又专又全”“又快又深”的要求。“专”：要求各个业务线做精，构建独特价值，成为单打冠军；“全”：要求各业务线充分融合，并在平台层面形成基础能力支撑，成为全能冠军；“快”：实践用户驱动，以试代想，快速迭代，单，点突破并快速复制；“深”：追求极致产品，入微服务，线上线下融为一体，精耕细作，做深、做重、做透。
2.“仗怎么打”——建立创新体系能力和市场化机制
实体经济转型绝不能光靠一两个有亮点的线上产品创新而达成的，而是需要我们从战略、体系、团队、文化等各个方面进行系统地思考和改造，同步打造创新体系能力；还要建立与市场完全接轨的运作机制，形成自我驱动的发展能力。
（1）打造为满足战略目标所需的一体化体系
体系能力建设必须基于上汽集团的优秀基因，集成各类资源和经验，通过技术化、系统化手段，使线上线下同步推进，最终形成能力优势。
在平台业务运营能力建设上，纵向打通线上线下，将车享平台的线上运营与上汽销售线下业务的实践融为一体，横向贯通各业务线为用户提供的服务内容，实现一站式服务；在平台基础设施能力建设上，充分利用集团在金融、会员、物流、支付等领域的产业链资源，形成叠加效应，支撑平台业务生态的完善；在平台管控能力建设上，以目标责任、协同执行、创新变革为要求，实施组织能力的再造。
基于车享O2O电商平台的整体定位，线上线下一体化是我们打造体系能力的关键。在具体的推进路径上，一是做到线上从0到1，线下从1到N。根据汽车服务行业的特征，更要注重线下资产的投入和运营能力建设，在形成能力的基础上实现“由重到轻”的转型；二是打通线上线下相关职能，形成一体化工作机制，根据业务线实行端到端负责制，加快平台融合，之后通过项目制形式加快业务产品创新，实现“由紧到松”的转型：三是打通各业务线用户、数据及服务，建立起针对服务环节的用户评价反馈机制，形成用户体验一体化，并通过用户驱动，反向推动平台业务产品创新，实现“由正到反”的转型。
（2）建立市场化的运作机制现在，汽车电商是行业热点，各路风投纷纷涌入，竞争对手借助资本力量实现快速发展，车享同样需要借助外部资本跟上行业高速发展的节奏。所以，实现资本层面的开放是未来车享发展的必经之路。一是要通过资本杠杆撬动社会资源整合，实现业务“更快”的发展；二是要引入战略投资者，带来包括资金、业务、团队、市场及管理经验等各方面资源，使汽车业务生态链“更活”；三是要借助资本的力量，快速提升市场声量和社会影响力，使车享品牌“更响”。
实现市场化的团队激励机制。一方面实现核心团队与公司利益共享、风险共担，稳定中高级管理人员，充分调动其积极性和创造性。另一方面，对基础团队（一线销售与服务人员），建立有效的利益捆绑，保障线下服务水准，提升用户体验。同时，凭借市场资本，推出有竞争力的薪酬模式，进一步吸引行业的高端人才，夯实公司在线上营销、产品设计等方面的短板，提升整体实力。
形成与互联网企业相适应的文化氛围。互联网讲究快速、灵活，这就要求我们需做到边测边学，敏捷开发，形成“快速迭代”的文化氛围。同时，创新难免遭遇失败，我们需要“包容”的工作环境和容错机制。因此，我们既要培养大胆思考、不怕失败的“创业精神”，更要形成行动迅速、敢于冒险的“狼性”文化，使我们的服务与产品更贴近用户需求。互联网创新/企业数字化成熟程度=文化×[战略+体系+团队]。有了良好的文化氛围，将大幅提升车享企业运营效率与员工活力。
创新转型必然遭遇挑战和困难，要取得成功，我们只有“拼”。一要拼服务，聚焦用户，明确从用户驱动业务，任何对用户和商户有价值的东西都要做到极致；二要拼韧劲，戒骄戒躁，这是一场以百米冲刺速度进行的马拉松，只要坚持和努力，成功就是必然的；三要拼担当，增强责任意识，勇做问题的终结者，充分体现结果导向，用数据说话；四要拼学习，牢记空杯心态，抓住一切机会了解用户，向用户学习。
只要方向对，就不怕路远！（作者夏军系上海汽车工业销售有限公司总经理、傅利国系公司党委书记）
