东华汽车实业有限公司是2008年上南合作时由多家企业重组建成的。其中，有零部件制造企业，也有服务贸易企业；有独资、中中合资，也有中外合资企业。当时，下属企业面临设备陈旧、技术老化、人力资源匮乏和产品缺乏竞争力等难题。
如何尽快走出困境？东华公司党政领导认识到，“基础不牢，地动山摇”。系统复制和推进上汽“经营者”管理模式，是夯实管理基础、提高市场竞争力的有效途径。
推进有规划 工作有步骤
凡事预则立。东华公司从实施成本领先战略入手，重点抓“经营者”管理机制建设。他们坚持从实际出发，按照“总体规划、分步实施、先易后难、扎实推进”原则，制订了推进工作的5年规划。
从2008年起，他们一年一大步，年年有进步。第一年起步，抓两个试点，摸索经验。第二年总结试点经验，深入推进。第三年，进行小范围复制推广。第四年，生产型经营体全面复制，业务管理经营体试点推进，服务贸易企业探索推进。并选定锻造、内饰和资产经营公司进行全面复制。今年是第五年，他们定位于持续改进完善年。
稳步推进见成效。至2011年底，东华公司直管制造企业共建立15条经营链，140个经营体；业务覆盖面达96%，员工参与面达72%，建成3个示范点企业、4个规范点企业，11个经营体被授予上汽“经营体先锋号”。
推进有试点 复制有指南
东华公司领导认为，抓好试点，树立典型，编制指南，规范做法，是系统化复制“经营者”管理模式的基础和前提。工作中，他们注重“抓两头、带中间”。精心挑选的试点公司，一家软硬件条件比较好，一家比较差。
在推进中，他们还注重总结提炼。推进办及时对试点进行梳理，形成了《公司推进“经营者”管理指南》。《指南》作为公司培训教材，每年进行修订，目前已是第三版。它已经成为员工推进工作的工具书。
推进有分工 过程有监督
东华公司下属企业管理人员少，基础薄弱，充分发挥总部部室作用，为下属企业提供支持，是推进工作成功的关键。为此，公司决定以各条线职能部室为牵头单位，负责组织各企业条线工作。“有难题，找部室”。减少了下属企业工作难度。如财务部为解决各分厂制订内部价格难题，总结提炼试点公司内部价格做法，在企业间推行“标准成本版、演算版、正式版”3种版本价格复制工作。同时，充分发挥分厂领导和经营体负责人的作用，让员工参与，对不合理的价格进行调整，使经营者签订内部收购价的工作健康进行。
推进工作是一项系统工程。东华公司还注重建立评审机制，进行过程监控。他们编制了推进“经营者”管理模式《内部评审管理办法》《过程审核办法》《效果评价办法》，工作小组每周有现场协调例会，每月有“月度运营例会”，年度有企业负责人责任考核制。
推进“经营者”管理模式4年多，东华公司发生了巨大变化，基础管理水平提升了，员工自主管理意识增强了，产品结构逐步开始优化了。2011年，东华公司首次实现销售收入“创百亿元企业”的目标。
东华公司总经理王庆宇说，今年，公司定位是“完善年”。我们将在全面推进深化“经营者”的同时，围绕经营体绩效兑现、理顺经营体管理机制和现有组织架构这两个问题，不断地进行探索和实践，努力把推进工作做得更好。（记者 龚维德）
