“过冬”，去年以来的这个冬天变得意义不同，“御寒”俨然成为每一位经营者必须直面的课题。越来越多的人发现：只有“苦练内功”，才能“御寒过冬”。
他从一名初来乍到的上柴年轻人，到采购部分管材料供应的二级经理，再到戍边金山三载的厂长，刘建超一向被外界视为敢闯敢试、不墨守成规的新锐先锋。半年前，刘建超重返军工路本部，就任上海柴油机股份有限公司制造三分公司总经理一职。在他的带领下，分公司一条苦练御寒“内功”的路线图清晰可见。
路线一：导引舒筋——考核铺“跑道”，“万马”皆奔腾
在刘建超的管理理念中，他是这样理解考核的：为每个人设置相对公平、合理的竞技规则，立好规矩才能一碗水端平，优劣得所，不然就是打击先进，得不偿失。刘建超每到一个地方，总会花费一定的时间和精力，构建符合工厂实际的考核体系。“需要什么结果，就去考核什么”这句话已经深深印入他的脑海。
他把考核工作列为分公司全年各项重点工作之首，足见他对这项工作的推崇。在三分公司，每一位部门负责人都有详细的月度量化考核指标。更加难能可贵的是，到了月初，所有被考核者的得分都会有量化指标出来，干部业绩排名一目了然。
考核好比一条公平竞争的“跑道”，刘建超要让这条“跑道”发挥出强身健体、驱寒送暖的神奇功效。在这家分公司，除了各生产车间、职能科室负责人要考核排名之外，所有班组长、员工日前都收到一张量化考核表，人人有“跑道”、有负重爬坡的动力，才能练出真功夫。
路线二：整合练势——基础管理筑“平台”，强身健体凭施展
质量、成本、现场管理是企业管理的“老三件”，刘建超强调这三件“传家宝”须臾不能丢，并且都要通过管理改进，用数据来衡量、讲话。
刘建超赴任不久，《分公司质量奖惩条例》、“4+1项目计划”等及时出台，而且一经推出必是动真格的。以2008年6月份为例，这家只有百余人的分公司，就有16人次受到了奖励或处罚。用刘建超的话说：一手抓具体而重点的质量工作，一手注重推进质量奖惩机制建设，必须保证质量工作要向好的方面发展。
“成本控制必须尽最大努力，否则就是不能接受的，”刘建超经常这样告诫他的下属。与此同时，他从多个方面加以具体推进：提高劳动生产率，18天干得完的活决不干20天（车间）；严格控制低值易耗品的领用消耗，岗位（员工）定额定量；严格工具间管理，合理申请、合理储备；杜绝浪费，减少“跑、冒、滴、漏”，禁止不作为。
他喜欢在生产现场到处走走看看，并称之为“无处不在的调研”。有一次，有员工看到地下储油池里钻出一个人，这个人就是刘建超，他钻出油池的同时也带出了一组相关数据。从此之后，员工们都知道这位新上任的总经理随时会出现在他们中间。
路线三：以势生力——拓宽文化源头，为求“活水”滚滚来
“好的行为素养是一个人终身的宝贵财富”。刘建超从标示看板、企业文化教育、员工素养塑造等途径入手，大力开展培训工作，统一员工思想，提升员工职业素养，进而形成好的解决方法。他要让员工（特别是组以上管理人员）通过对企业文化的认同，从精神层面形成强大的“势能”，这对于公司工作的推进是大有裨益的。这些方面好的效果在三分公司已经逐渐显现。
管理者作风建设对企业文化的形成至关重要。刘建超是这样要求自己的：真正的领导者只会花时间解决问题，而不是责备别人。这似乎可以看作是他解决管理者作风问题的一个思路。
宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。在这个苦练“内功”的冬天，上柴制造三分公司，值得人们充满信心地期待着。（严瑶 刘宾）
