5月9日，蔚来内部发布公告，旗下两个子品牌乐道、萤火虫多个组织部门架构迎来调整，整合进入蔚来体系，涉及乐道品牌产品研发、用户服务、车型营销等部门，以及萤火虫事业部。
蔚来公司原本的乐道事业部和萤火虫事业部将不再作为相对独立的事业部，而是被深度整合至蔚来各业务集群，合并精简重叠职能。
告别子品牌独立作战模式
乐道是蔚来汽车第二品牌，主要供给20万～30万元的主流家庭用户市场；萤火虫则聚焦10万元以上高端小车市场。两者与蔚来30万元以上的市场定位形成互补，以获取更大销量。
去年，乐道推出首款车型L60后，销量没有达到内部预期。
今年以来，蔚来内部重新审视对乐道品牌的投入资源。此前已对乐道进行了多轮调整。如今，乐道的子品牌属性依然存在，但其将以蔚来一级部门的形式运作。
萤火虫更是如此。
蔚来三大品牌之间的资源共享，将以相当大的力度践行。这一调整标志着蔚来彻底告别子品牌“独立作战”模式。乐道与萤火虫不再拥有独立的事业部架构，研发、销售、服务等职能被拆解为蔚来体系内的专业化模块。例如，乐道营销活动策划部和区域销售公司并入UE集群后，将与蔚来共享市场策略与执行资源。而萤火虫事业部划入PD&D集群，意味着其产品开发将更深度依赖蔚来的技术平台。
盈利焦虑
处于组织变革风暴中的蔚来，内部立下铁令：今年第四季度实现盈利。
围绕这一目标，蔚来内部已经开启了一个基于“基本经营单元”（CBU）的经营机制，每一个单元都必须建立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩制度，力求降本增效。依据此机制，蔚来内部的降本增效力度凶猛。蔚来已经开展了组织瘦身运动，蔚来的管理层薪酬成本也被压缩。
这家曾以“用户企业”标签突围的造车新势力，正在经历一场从品牌架构到组织基因的深度改革。
有分析机构认为，蔚来的整合逻辑看似清晰——通过资源共享降低成本，利用多个品牌进军20万～30万元和10万元以上汽车市场，与主品牌形成价格带互补。但矛盾也随之浮现。乐道L60销量疲软暴露出新品牌认知度不足的短板，而销售团队经验欠缺、电池供应瓶颈等问题仍未彻底解决。更进一步的挑战在于组织整合后的隐性内耗。穆胜咨询公司指出，长期来看，部门合并或领导兼任不能解决根本问题。因为，大部门内部依然存在两个职能或业务，依然会有职能或业务的负责人，大部门内部的部门墙依然很难消除——只不过，斗争不在明面上了，内耗更加无形了。当前，蔚来正在与时间赛跑，若整合成功，多品牌协同效应或为行业提供“降本不降质”的新模板；若失败，则有可能陷入规模扩张与资源稀释的恶性循环。（罗珊）
