汽车行业“内卷”加剧，但真的只有“卷死”对手才是赢得市场的唯一出路吗？在上汽商用车板块，发展的路不止这一条。
“全新研发的中VAN（中型多功能宽体轻客）产品由上汽商用车技术中心、上汽大通和南京依维柯合作完成，从立项到投产仅用了16个月时间，创造了细分行业内最短整车开发时间纪录。”上汽大通副总经理谢嘉悦不无感慨地说，“很多时候，‘打团体战’要好过‘单打独斗’。”
一年多以前，上汽商用车事业部决定，分属两地却有部分业务重合的两家企业上汽大通和南京依维柯进行协同创新。从初始合作时“心有顾虑”的1.0阶段，到如今配合默契并形成了制造一体化体系标准的2.0阶段，上汽商用车板块为这两家企业找到了一条协同创新的发展之路。
一组数字说明了团队创新显现出的巨大能量。“今年前5个月，南京依维柯桥林基地仅用了去年同期95%的人工成本，实现了同比35.6%的产量增幅，其间甚至还去支援兄弟企业上汽大通江宁基地的生产。截至目前，上汽大通无锡生产基地今年的产量提升了59%，与之相对应的人工成本相比去年同期下降了15.6%。”上汽大通制造中心执行总监兼ME总监王颖告诉《上海汽车报》记者。
企业“破墙”，深化资源共享
在同一个板块内，相似的两款产品，为何要花费两笔研发费用？有没有可能通过合并同类项以降低研发支出？
2021年下半年，南京依维柯进行了一次具有历史意义的重大股权变更。变更后，上汽集团控股80.1%。“现在，上汽集团商用车板块的五根‘手指’已经捏紧成了一个‘拳头’，未来可以更好地发挥聚合效能。”上汽集团副总裁蓝青松曾这样说。
很快，2021年年底，上汽商用车板块下属上汽商用车技术中心、上汽大通、南京依维柯三方共同创立了一个新项目——中VAN项目。以这个项目为抓手，在产品设计阶段，南京依维柯派团队进驻上汽大通，共同完成产品策划、定义、论证；到了样机试制、工程化开发阶段，换上汽大通团队常驻南京依维柯。
身处其中的员工真实地感受到了变化。“原本被‘锁住’的技术标准、研发数据在一次次合作中被完全开放出来，形成知识库共享机制，让大家的效率都明显提升。”南京依维柯副总经理郑建洲举例说。比如，南京依维柯在新产品的电控悬架项目中应用了上汽商用车技术中心的标准，完善了空气悬架总成系统的验证方法及标准，大大降低了新技术开发风险。
两地梧桐一处语。“破墙”后，两家企业不仅建立起了联合办公机制，定期召开项目会议，还形成了产品联合开发的新流程。“企业的边界总是客观存在的，在推进（一体化）的过程中，要以联合项目组的最终决定为依据，减少生产关系的讨论，多讨论生产力。”蓝青松表示。
过去，南京依维柯擅长做传统非承载式车身，而上汽大通擅长做偏乘用化的轻客，在这个相互融合的过程中，双方技术团队的能级都在不断提升。
不久前，由中VAN项目演变而来的上汽大通新途V70和南京依维柯聚星相继上市，驶出它们共同的孵化地——桥林基地。上汽商用车板块的制造一体化运作，让同一基地生产不同品牌的产品成为现实。同时，这也在商用车板块内部走通了两家企业一同研发生产，让一个平台快速衍生出两款新车型，交给两家企业使用，满足不同市场和客户需求的路。“如今，双方供应链高度整合共享。”谢嘉悦表示，“在节省了研发经费的同时，未来在制造一体化体系的赋能下，上汽商用车能演化出的新品更多，响应市场的速度自然也就更快了。”
员工跑岗，打破能力“天花板”
如果一系列研发高点定位的举措是“写意图”的话，那么项目推进就是双方如何一体化发展的“工笔画”。
在汽车行业，各家车企都有自己的生产线人员，“肥水不流外人田”。但对于上汽商用车板块下属企业来说，跑岗可谓“家常便饭”。这种反差式的变化正被越来越多的员工看在眼里：去“跑岗”的员工，收入上升了；做过联合项目的同事，能力提升了……跑岗半年多来，两家企业都培养出一支能打敢战、技术娴熟的“老兵”队伍。
今年5月中下旬，隶属上汽大通的南京江宁工厂有600余辆出口MIFA9车型需要紧急报交，江宁工厂向南京依维柯桥林工厂提出人员增援需求。南京依维柯工厂立即进行任务部署，由于MIFA9车型与依维柯中VAN产线聚星车型相似，车间以中VAN产线人员为主，抽调骨干人员14人，组成突击小分队前往江宁基地，确保任务顺利完成。
“在一年多时间里，我们突破了单一的生产体系概念，让员工跨基地跑岗，通过对口车间、同工种支援，实现紧急订单交付。”南京依维柯整车厂厂长吴斌说，“如今，三大基地的资源可以相互调配，池子更大，资源更丰富，也避免了浪费。”
从制造工艺来看，随着中VAN项目的建成投产，一大批新工艺和新技术逐步投入使用：总拼工位使用创新性的双OPENGATE形式，17台机器人协同工作，大幅提升了整车尺寸精度和劳动效率；中VAN车身焊接使用了目前商用车行业比较先进的激光焊、螺柱焊等技术；涂装完成水性漆改造，同时增加自动喷涂机器人，实现绿色高效生产；总装车间新增发动机合成与合拼AGV，保障了SV63高顶、中VAN共线的套合产能需求。
相互借势而为、借梯登高，上汽大通和南京依维柯配合得“天衣无缝”，从而打造出跨企业合作的2.0版本。
组织柔性化，实现整体降本增效
相互“跑岗”增援，只是制造一体化的一个优势。对企业而言，经济效益同样显而易见。
降本增效，是整个市场周期内所有企业都不得不面对的一个问题。汽车企业各自的结构成本摆在那里，犹如一堵墙，难以突破。但如果破墙而出，打通组织，把空间能量释放出来，“1+1”所得到的结果将远大于2。
对南京依维柯来说，制造一体化丰富了桥林基地的产品线，提升了产能利用率。对上汽大通来说，在满足市场需求和产品投放的前提下，利用好桥林基地的现有资源，不再单独重复投资，大大降低了结构费用。
与乘用车不同，商用车是一个周期性产品，受行业波动影响比较大。以宽体轻客为例，每年的市场波峰期一般聚集在春节后2-3个月和年底前几个月。“淡季最长的商用车企业，甚至有可能长达1-2年。那么，当淡季来临时，原有的工人怎么办？企业效益如何保证？”王颖谈道，商用车企业经常会遇到批量紧急交付的情况，放在以往，企业只能独自想办法“撑”过去，而通过大协同制造一体化，员工们互相跑岗、互相调剂。柔性化的组织不仅可以应对突发需求、抗周期，也有助于留住优秀的员工，直接实现降本增效。
“持续深化制造一体化合作，让我们达成了共识：虽然企业不同，产地不同，但只要通过上下游协同创新，就能让投资更加精益、效率加速提升，随之而来的，是上汽商用车板块的整体竞争力直接提升。”郑建洲说。
