车市的下滑仍在继续，超过80%的车企被卷入寒流之中，但丰田没有被寒流击倒。今年上半年，中国汽车销量同比下降12.4%，而丰田在华销量却逆势大幅上涨12.2%，卖出68.9万辆新车。
翻开丰田的历史，经历过两次石油危机、泡沫经济崩溃、召回事件等无数次危机的丰田，每次都能从危机中站起来。为什么丰田如此抗跌？到底是什么样的战略和管理思维让丰田转危机为契机？
1.“尊重人性和持续改善”的文化
时间回到1975年。石油危机让日本进入了经济发展的低潮，很多企业由于大批量生产而积压了大量的库存，因资金积压而破产。唯独丰田，净利润反而不断提高，因为它采用了独特的生产方式，也就是我们如今熟知的精益生产方式，即丰田生产方式（TPS）。
随着时间的推移，不断得到完善的“丰田生产方式”已发展成了一门庞大而复杂的企业哲学。很多中国企业喜欢去日本考察，惊叹于日本生产企业杰出的效率，并总结出：“人是不可靠的，规矩是可靠的。”但当他们开始践行这套方法，却又被现实撞得头破血流。
因为，人们往往只注意到了TPS中的适时生产制、看板管理等现象，只重视改善工具，而忽视了丰田文化对TPS的基础作用。
丰田人对自己取得的成就永远不满足，这是一种内在的修炼。在他们看来，任何企业在任何时候都不同程度地存在问题，没有问题就是问题，因此要暴露问题。就算是整体看做得非常成功的项目，丰田人也会不断思考如何改善以便做得更好。
同时，丰田之所以能在“彻底排除所有浪费”上做好文章，靠的就是全体员工的高度认同与自觉参与。
在丰田，即便新员工也被授予两项权利：一是参与提案改善活动，二是同样有权力拉“安东”（一种可视化的讯号系统，可提供信息以协调工作）。一旦拉下“安东”，生产线就会停下来，大家开始处理异常。假使经过核查没有发现异常，公司也不会责怪员工。
大家都以为TPS的关键是规矩，其实丰田最为看重的恰恰是人，这也是最难复制的。被尊重、信任、授权、培育的员工，便会更认真负责地对待自己的工作。
2.谋定而后动，“年轮经营”
丰田并未陶醉于“胜利者的喜悦”，经历两次石油危机的冲击之后，强烈的危机意识让它暗下决心：必须掀起一场新的技术革命。
早在1997年12月，当大多数车企对于新能源汽车还停留在口头上的探讨时，丰田推出了全球第一辆混合动力汽车（HEV）普锐斯。谁也没想到，丰田的混合动力车销量现今已达到1000万辆。历经20多年，丰田已经悄然地建立起了一座庞大的混动帝国，并在这一过程中积累了大量的专利。混合动力技术渐渐变成了丰田一家的“独角戏”，要想绕开丰田的“技术陷阱”，就必须寻找其他玩法，或者寄希望于一次新的动力技术革命。
有人说石油危机成就了丰田，但不得不说，丰田的远见、谋定而后动，也是其能在全球范围内取得成功的关键要素之一。
丰田对燃料电池汽车的执着也是一个很好的例子。丰田研发燃料电池车起始于1992年，同期前后研发燃料电池车的还有日产、本田、通用、宝马、三菱、马自达等众多大厂。但很多车厂在经过数年的努力之后都放弃或者搁置了。
2014年12月，采用氢燃料电池动力的丰田Mirai（未来）在日本上市。丰田计划到2020年年产3万辆Mirai，这一数字对于丰田全球年销量来说，几乎是微不足道的。但丰田的目标是在2050年之前实现零排放和零伤亡。为了30年后的目标，丰田从现在开始出发。
这就是丰田的“年轮经营”理念，认定了目标就排除万难前进，不急不躁，步步为营，如同树木的年轮一样成长，一旦到达一个节点就会爆发出巨大的力量。年轮紧密，才能经得住风雨。
3.回到原点，在危机中正视自己
2008年，经过了十年爆发式增长的丰田超越了通用汽车，登上了全球销量第一的宝座。然而，就在这一年，金融危机开始席卷全球。更糟的是，一场空前的“质量危机”已悄悄来到了爆发的边缘。
2009年，一辆雷克萨斯在驾驶途中突然失去了控制，酿成了一场车毁人亡的惨剧。这起事故在美国持续发酵。最终，这起“踏板门”事件导致丰田在全球范围内累计召回了超过900万辆汽车。
失去了市场的信任，丰田瞬间从神坛跌落。
丰田开始重新审视自己：产量做到世界第一的心气太旺，把降低成本，获得盈利最大化作为核心追求，却忘了这一切都应该以对产品进行“不断改善”为前提。当时“丰田没有对手”的自诩，实在有点飘飘然。
“没有别的办法，就是回到原点。”就在这样的危险时刻，丰田章男被推到了台前。他说，“回到原点”就是要回到祖父丰田佐吉发明自动织机时的人性化初衷：用一种现代化的方式，生产高质量的产品，给社会创造财富。今后，丰田要造出更好的汽车，给消费者带来砰然心动的价值感受。
他是这么说的，也是这么做的。在2011年第42届东京车展的丰田展台上，硕大的红底白字“RE BORN”（重生）标识遍布3000多平方米的整个展台。其后，丰田又推出了彻底颠覆自我的TNGA架构和完全改头换面的第八代凯美瑞。
不仅是产品，丰田再次回到了持续改善的原点，回到了经营现场，尤其是制造现场。在2009年6月新体制发布会上，丰田章男高调阐释了“现场主义”经营理念。“现场是企业经营的本质，与员工们一起思考、一起成长，这既是企业经营的核心，也是我的信念。”他还提出自己要做“距离现场最近的社长”。
目前，丰田依然是全球净利润最高的车企。危机，也是正视自己的一个好机会。正视自己，丰田才能在危机中重生，并且变得更强大。
4.永远的危机感
丰田的危机并没有结束。
2019年前4个月，在丰田最重要的美国市场，“统治”了美国新能源汽车市场多年的丰田普锐斯的销量还不及特斯拉Model 3的20%，后者以32475辆的销量遥遥领先，普锐斯则是5547辆，而身后的雪佛兰Bolt正以3000辆左右的微弱差距步步逼近。
前有狼，后有虎。外部势力更是大兵压境，既有谷歌、百度等科技巨头引领的自动驾驶革命，也有优步、亚马逊等主推的共享经济新模式……
“丰田竞争对手已不仅是大众、通用以及本田等传统车商，还有Google、Apple和Facebook等科技巨头。”2018年，丰田章男在拉斯维加斯CES展台上宣布。
同时，他带来了一款名为e-Palette Concept的概念车。这辆车是一个移动平台，你想把它打扮成什么角色都行。
早上，你可以通过网约系统把它约上，它会自动开到你家门口送你上班。过了上班高峰期，它自动到物流公司的仓库去做商品配送。晚上，它装上啤酒、各种小吃，成为移动商铺……
毫无疑问，丰田又开始了新一轮转型。
对于有着强烈危机意识的丰田章男来说，当下的挑战绝不比十年前被推上舞台拯救低谷中的丰田来得更轻松。
