上汽大通的组织变革，无论是动因还是路径，都有其独特性。
其动因来自业务层面的创新，全新的“C2B模式”倒逼着组织和流程必须进行变革；而其路径来自企业管理层的自发和自觉。比如，引入管理工具来打破壁垒，解决了信息流转的透明度和效率问题。一旦脑洞打开了，组织的手脚被束缚就减少了；部门和部门之间的业务壁垒、员工和领导之间的信任壁垒也被打破了——而这些动作，只可能由管理层来触发。
创新没有先例。上汽大通的组织变革，让它的员工们能够拥抱变化、接受变化，并且参与到变化中来；让“能吃苦、能打硬仗”的文化传统，在创新变革的氛围中，沉淀了下来。
“未来很精彩。更精彩的是，我们正相遇一个未知的未来。”这是蓝青松激励团队时经常说的一句话。未来上汽大通会变成一家什么样的公司？作为这场变革的引领者之一，徐珍说，她自己非常期待。是的，作为观察者，我们也都非常期待。
