共识是共生的前提。上汽大通自去年年底开始的多场WORKSHOP，就是针对“开放共生”的一次助力。
国内汽车行业已经结束了连续28年的增长，首次出现了负增长。上汽大通这样一个新生企业，如何能够度过“寒冬”？C2B的变革步伐虽然已经迈开，并且正在不断迭代和完善之中，但它同时带来了比传统方式更复杂的客户响应速度问题。公司现有的组织结构、流程和人员能力，能够承受变革带来的冲击吗？
经过多次WORKSHOP，大家达成了共识。组织转不过来，其他都是雕虫小技。一个企业的成功，战略的正确和组织能力的强大，两者缺一不可。组织能力包括员工的能力建设、文化建设以及员工的管理方式（领导力），三个方面一同着力，才能保证企业战略的顺利落地。员工永远是组织建设的核心，而善待员工最好的办法，就是帮助他们在组织转型中拥抱变化，和企业一起成长。
第一场销售公司的变革是“铁血”的。从3月份开始推进的销售一线人员薪酬结构切换直接与业绩挂钩。资源在谁身上，指标就在谁身上，没有指标的人就没有存在的价值。经过与市场水平对标，10%的人被降了工资，也有一些人员被调整、淘汰。从2018年至今的组织变革中，已经有35%的总监人员进行了调整，有44%的高级经理人员进行了调整（包括调动晋升的和被淘汰的）。
“随着干部调整与共识的逐步达成，此次内部变革受到的阻力就变得很小。”
“更重要的是，大家明白必须跟随组织一起成长，这是一种责任和使命。”
通过咨询公司为员工所做的人才画像，上汽大通的管理团队发现，大通的文化其实很有自己的特色，员工普遍比较能吃苦，工作有韧性，但又很乐观。简单来说，就是有活力，能打硬仗。那个时候，我们就在思考，怎么把这些优良的特征沉淀下来，把它融入到所有员工的工作行为中去，将其培育成上汽大通独有的一种文化价值？
最近一段时间，上汽大通在积极探索“人人成为合伙人”。
上汽大通的根基是传统的制造业，因此在向C2B数字化转型时，就明显会感到有能力短板的存在。服务型人才也好，创新型人才也好，复合型人才也好，大通都还远远不够。C2B做到现在，成绩固然可喜，但能不能再跨出去一步，让组织更高效运转，让员工的激励与绩效的链条能够连接得更紧密一点，从而催化人才基因的突变？
然而，“招贤纳士”无论是针对内部，还是面向市场，都需要一套灵活的用人机制——因此，徐珍心目中的“合伙人行动”和上汽大通组织变革的核心理念一样，是一次开放的行动。
管理团队把一个主题帖子发到“通通来8”上，让员工们一起来判断和分析这个事情可不可行，怎么操作。发挥所有员工的聪明和才智，把公司的一些重大战略决策开放给他们，让他们一起参与到制订过程中。
“未来，我们希望有更多的员工跟我们一起献计献策，充分利用i大通数据平台，挖掘互动能量，采纳集体智慧，激发全体员工的创意。激活员工，才是文化建设的第一步。”
“前段时间，我们刚做了一个互动项目。”徐珍告诉记者：“当时媒体上有一个热门话题——‘时代奋斗者’。那么，到底什么是奋斗者文化？大通的奋斗者文化应该有哪些特征和基因？管理团队觉得，这个问题不应该只是让管理团队想，应该开放出来。”于是他们巧妙地借力这个话题，在“i大通”平台上发布了一条“奋斗者召集令”，让员工们一起来讨论“什么是奋斗者文化”。
召集令发布后，有4183位员工参与，历时7天，生成近3800条建议、13150次点击，相当于每个员工至少点击了2次以上。
“最后，通过员工的建议和反馈、线下讨论、线上评选，再经过管理团队和员工一同投票，生成了大通的‘奋斗者定义’‘奋斗者特征’和‘奋斗者行为准则’。其中‘奋斗者行为准则’包含7个提倡行为和7个反对行为。通过这些行为的界定，我们清晰地将大通奋斗者文化转化为工作行为要求。随后，我们要求每一位管理者签字承诺，并将承诺书张贴在办公室里。每一条行为准则和标准，都是全体上汽大通员工共同凝练的。”徐珍告诉记者。
“队伍是靠打仗打出来的。下一步如何通过我们的一场场硬仗把队伍带出来、培养出来，是我们的重点工作。我们将推出上汽大通人才培养‘三板斧’：‘揪头发’‘照镜子’‘闻味道’，让所有年轻后备干部通过自我认知，开阔眼界和胸怀，协同共赢、彼此成就。让年轻后备干部们都具备大通所倡导的味道（文化）：乐观、自省、敏捷、协同、拥抱变化、能打硬仗……向下看两层，提拔年轻的符合未来发展的干部，这将是我们管理班子接下来要抓的重要工作。”
在采访快结束的时候，徐珍表示，“上汽大通的未来是怎样的？我个人觉得非常令人期待。我们的变革只是刚刚起步，随着文化、组织、人员的逐步调整优化，组织会沿着战略的方向自我驱动，未来将会精彩纷呈。”
