物品、物料干净整齐地摆放在自制的线棒架上，没有空闲等待的工人，一辆重卡紧接着一辆重卡缓缓驶下生产线，所有的工作有条不紊地进行着。两年前，这里还像个“手工作坊”，如今，上汽红岩的总装车间大变样了。
依托上汽集团的精益生产体系，上汽红岩将标准化生产落实到每个班组。短短一年多的时间，上汽红岩的生产线焕然一新。场地大小没有变，设备没有增加，人员在减少，但是生产节拍从原来的8JPH（辆/小时）提升到了18.6JPH，六月份甚至达到20JPH。
2017年，上汽红岩全年销量突破4万辆，同比增长157.89%。今年1-7月，上汽红岩累计销售汽车40127辆，同比增长71%，连续19个月销量增速保持行业第一。销售成绩背后，是企业效能提升带来的对市场需求的敏捷反应。
从“手工作坊”到标准化作业
“我们原先班组长管理意识欠缺，一个所谓的班组长要管五六十个人，而且每个班组的操作标准都不一样。”上汽红岩生产制造部总监顾坚敏回忆道。
劳务工人数占比大；班组长年龄普遍偏大，35岁以上占比超过50%；班组长文化素质参差不齐，中专技校以下学历占比77%……这些都是摆在上汽红岩面前的现实问题。
2017年5月，上汽红岩开始全力推进班组标准化建设。所有班组长进行高强度的培训，培训后还要临时组队进行劳动竞赛。
2017年6月，《安全管理手册》《质量管理手册》《生产响应、成本管理手册》《人员管理手册》《培训管理手册》五大班组建设标准化管理手册编制完成，并开始在发动机连接班进行试点。
“有了管理手册这个工具，我们班组有了统一的制度规范，我也学习到很多管理班组的方法。班组能力提升了，生产效率也提升了。”发动机连接班的班组长贺星恒告诉记者。
向班组能力建设要效率
“原来这块地方物料及料箱堆积严重，现场‘5S’状态极差，操作者取件、找件、走动就要花费1431秒。”上汽红岩总装车间主任张恒边走边告诉记者，顺着他指的方向看过去，KIT小车正有序地进行物料配送。“采用KIT配料模式后，不但提高了效率，还减少2名工人，节约人工成本13万元/年，线旁物料资金占用减少约10.1万元。”张恒说。
工具用对了，班组团队拥有了自我改善的能力，车间的安全、质量、效率、成本等各方面便自然得到全面提升。
比如，通过提高线平衡和优化关键工艺，解决了驾驶室连接螺栓安装质量问题，节省了年返修用时1310小时，节约年返工成本45392元，并节省5名人工，节省分装区域面积105.3平方米。
又比如，通过布局改善和标准化作业，将原本只能在特装车间实现装配的LNG气瓶在总装车间直接完成装配，节约特装工人4人。原来每天只能生产30台左右的LNG特装车，现在每天能生产80台，快速响应了市场需求。
“如果没有班组能力建设，这些变化都不可能实现。”张恒说，“以前标准作业只是放在嘴上，挂在墙上，现在是真的落实到了班组。以前，我们要大家改些问题大家还不乐意，现在有了标准化作业，好与不好一目了然，所以这些改善都是自下而上的了。”
“铁血”的干部PK场
除了用对管理工具，狠抓干部也是重点工作。原来管生产的干部学历都不高，年龄偏大。虽然经验丰富，但是不能适应现代化制造企业的要求。
从2017年开始，180名干部开始分六批进行高强度的轮训，每批30人。这3个月不仅仅是上课，每个干部都会被分配到制造、质量、营销等相关课题，最终帮助解决公司的实质性问题。3个月时间里，这些干部没一天过好，时间很紧，最后还要PK，压力巨大。
现在，上汽红岩的所有干部都分AB角，也就是“在岗人员+替补人员”的组合。每年的3-6月，红岩就宣布进入“战时”状态，每天开会总结工作情况，不合格人员马上靠边站，岗位由替补人员跟上。
合格不合格，在上汽红岩是数据说了算。随着精益生产的推进，公司的各类数据越来越清晰。在IT的帮助下，生产、营销、人员等各类数据在手机上实现了实时同步。比如，车间管理人员能随时查看到生产线实时的JPH是多少、哪些因素影响了生产节拍、责任班组与责任单位是谁、哪些车已交调试、哪些车已完成入库、每个班组组员出勤情况及培训情况等。
在上汽红岩的办公大楼里，有一间名为“作战室”的房间，墙上贴满了上汽红岩的产销情况、市场份额、产品能力、团队能力、体系能力等数据，以及竞争对手的销量及份额。管理层每天在这里开会，每天都是在战斗。今年，上汽红岩目标挑战销售整车6万辆，市场占有率≥6%，并实现持续盈利。“精益生产的本质就是要不断优化，持续提升效率、减少浪费。领会精益生产的本质以后，实现这些挑战目标完全是可控的。”上汽红岩总经理楼建平笑着说，“过两年，你们再来看我们的车间，肯定又大不一样了。”
