（上接A1版）在追求卓越的道路上，管理系统建设同样至关重要。2003年，延锋伟世通全面整合原先的管理体系，建立了以PDCA（计划、实施、检查、行动）循环为指导思想的公司业务运作系统，采用过程方法，兼顾顾客及各相关方的利益，通过规划监控、产品开发、生产运作和资源管理四大部分，覆盖公司经营管理的方方面面。2005年起，该公司在传承各项国际标准和外方管理经验基础上，融合企业自身发展特点和管理思路，借助推进卓越绩效管理模式，进一步提高企业综合管理水平，保障了从一地发展到多地域快速发展的企业管理需求。今年，该公司将重点推进六西格玛管理，将各子公司的管理方法统一为系统性制度，这在延锋江森已初见成效。
目前，延锋伟世通已在国内外建立90多个生产基地和研发中心，形成原创的产品设计能力和可移植的整合型内部管理系统。自2010年延锋美国公司开业以来，延锋伟世通正不断完善适用于海外的管理体系模板，为进一步参与海外市场保驾护航。
在全球化竞争环境下，优异经营成果离不开先进技术的支撑。延锋伟世通在全球平台车型同步开发、提供贯穿“概念设计—工程设计一制造一供货”的全价值链服务、系统集成能力建设方面进行了积极尝试。在实践中始终与国外前沿技术进行对标，把握未来的发展方向。2011年，该公司技术中心提出部门愿景“我们创造”，力求进一步融入整车企业先期同步开发，主动集成合作伙伴的全球资源，跻身世界汽车市场的“竞技场”。
整零协同发展，质量决定未来
“这份‘体检’报告中，有关成功经验的，要忘掉它们；有关公司未来应该如何改进的建议，要认真思考。”站在历史的新高度，延锋人的战略眼光更加长远。自成立以来，延锋伟世通的年销售收入以32.9%的复合增速递增，2011年再创新高，但从未有过放缓发展脚步的念头“现在如果一慢，错过了发展的战略窗口期，以后再想快也快不起来了。规避风险不等于简单踩刹车、不发展。”
回顾延锋伟世通近十年来的发展历程同时面临不同市场、不同需求的竞争。延锋内部有一个比喻：“我们已经在国内的‘中超’赛场上竞技，同时又需要跻身‘世界杯’的赛场。这两种类型的竞争不是‘面子工程’而是激烈的市场竞争迫使企业必需的选择。”从规模、工程技术能力建设到工艺、产品应用设计开发，再到整体开发，延锋伟世通不断积累经验，形成自身的发展模式，质量文化理念也从注重产品质量转变为注重经营质量。找准行业坐标、发展多元化客户、树立全球地位是当下的新课题。掌握满足市场需求的核心技术，建立持续改进、面向不同客户的高效供应链体系，拥有全球视野的客户关系和管理体系，也是华域汽车对零部件产业“零级化、中性化、国际化”发展战略的要求。
延锋伟世通的未来发展道路取决于全球OEM客户的新一轮战略布局，以及本土自主品牌的发展。“一方面，当国际优势整车企业纷纷把中国战略融入全球资源、打造全球平台时，只有尽可能积极介入原始开发阶段，参与前端设计，才能赢得市场先机，确立主动地位。另一方面，自主品牌正处于艰苦创业时期，对供应商的要求不仅是低成本、高质量的制造，还希望具备系统开发的优势，希望双方在此阶段‘共创业’，5至10年后赢未来。”尽管两种发展模式的表现不同，但都要拼成本、拼技术，这对延锋伟世通而言是极大的考验，也是极佳的机遇。
如何在新的十字路口找准方向？上海大众和上海通用的汽车生产规模今年预计将各达120万辆，“十二五”期间均将超过200万辆，对延锋伟世通的供应链建设而言仍有巨大的空间。在这场全新角逐中，使商机成为未来发展的关键，在于始终感知客户需求的导向，贯彻卓越理念，不断强化自身核心能力建设，不断优化供应链体系，形成可持续、差异化的价值提供能力，这将是延锋伟世通新一轮发展中的主旋律。
展望未来，延锋伟世通立足市场、挑战自我的步伐不会停歇。在新的竞争形势下，该公司将继续坚持“卓越来自全方位的满意”价值观，将质量立身的理念融入企业文化，秉承技术引领，不断深入推进卓越绩效管理模式，朝着新的目标努力迈进，实现新跨越。这正如延锋人在2011年《上海汽车供应商质量准则》运行试点启动会上强调的理念——“质量决定未来”。（实习生 杨阳）
