2009年8月份至今，仅一年半的时间，杨敏不但彻底地将南汽信息系统纳入了上汽的管理流程体系，还带出了一支出类拔萃的IT团队。在这过程中，杨敏及其南汽的I团队在业务整合中，还形成了具有上汽特色的信息系统运维管理文化，目前已在整个上汽集团IT系统中进行推广。
抓学习 提升运维能力
采访杨敏时，他说，IT部门的员工虽是本科以上学历，但行业的专业知识变化太快，原来在学校学的那点东西远远不够用。况且每位员工都只负责自己所管辖的那片专业领域，局限性很大。
如何让员工都成为“通才”，既能在一线解决各种问题，又能具备项目设计和建设的能力，杨敏在浦口基地进行了员工“再学习”的尝试。他让每个人都在自己熟悉并且分管的专业领域里出3道题目，然后汇总成一张卷子，所有IT部门的员工都来做，做不出来的题目就由出这道题目的同志进行讲解，这样，每个人既是学生又是教官。
经过一段时间，IT团队的每个成员不仅更深刻地认识了自己的专业领域，而且也对其他领域的知识有了全面的了解。可以说，现在浦口基地的IT运维团队，人人都是多面手，可以随时调换任何一个岗位就能胜任，心里不发“悚”。
抓管理 重塑运维团队
要保证南汽浦口基地的IT系统每天24小时始终处于流畅运作，日常维护便是信息系统的主要任务，因而，如何打造出一支适应现代化大生产管理的IT运维团队，杨敏在这方面下足了功夫。
根据浦口基地作为主要生产制造基地的特点，杨敏把IT团队分为一线和1.5线两个梯次。一线人员主要担负日常的运行维护工作，当现场出现任何投诉、案子或者问题时，他们就应该及时出现在现场并立即解决。而1.5线的职责就是给一线人员提供技术支援，当一线人员有解决不了的麻烦时，1.5线的人员就应该及时给予技术援助，快捷高效地解决现场问题，同时，也为处于项目建设的二线人员提供系统或流程改进的根据和经验。
这样的团队管理职责划分，使得IT系统的各路人马各负其责，去年3月份，荣威350项目正式投产后，产量不断拉升，由每月几百辆到下半年的月产近万辆，浦口基地的信息系统一直处于良好的运行状态，没有发生过一起信息中断导致停线的情况。
抓长效 建设运维文化
作为负责整个上海汽车信息系统运维总监的杨敏，目光不仅仅局限在浦口基地。他说，整个上海汽车IT系统的覆盖面非常之大，这个系统中从事各种领域的员工之多，运维技术之复杂，管理地域跨度之广阔，局外人难以想象。
如何将其按照同一种管理模式，使用同一种没有障碍的系统语言？杨敏在今年年初的会议上，提出了他在南汽工作期间构思、实践并不断完善而总结出的一套运维文化的设想。在这个运维文化的设想中，杨敏把运维的职责、运维的主线、运维在系统全生命周期中的位置及其价值体现和运维的追求等，全部纳入“运维文化”的体系中，并由此提炼出了上汽的运维文化必须遵循的六大原则。杨敏说，这些内容都是他在这几年自主品牌项目建设中逐步形成的，具有很强的适应性，因此，应该能够被各个地域的基地IT运维员工所接受。（刘豫宁）
