管理基础较好的中外合资企业，能不能推行“经营者”管理模式？怎样在推行过程中少走弯路？上海纳铁福传动轴有限公司的做法是对接融合促转化。
上海纳铁福传动轴有限公司是上汽集团与GKN集团合资组建的国内第一家汽车零部件企业。20多年来，该公司从桑塔纳传动轴国产化起步，坚持精益管理，目前已成长为中国汽车传动系统的领导者，也是GKN集团在全球经营最出色的企业。
从“优秀”到“卓越”
在成绩面前，上海纳铁福公司领导班子清醒地认识到，优秀是卓越的大敌。要实施“立足上海、面向全国、走向世界”的发展战略，将企业建设成为国际卓越的传动系统企业，就必须树立科学的管理理念，并找到一套与之相适应的管理机制和模式。于是，他们运用科学手段，对企业面临的内部与外部环境，现有优势与劣势，机遇与风险等因素进行综合分析后发现，现有企业管理已不适应大发展，需要进一步改善。
另一方面，他们召开各种管理专题会，学习讨论上汽“经营者”管理模式的理念和方法。并走出公司，到试点示范企业学习取经。中外双方通过充分的交流研讨后认识到，推进“经营者”管理模式，将会激发员工积极性和创造性，有助于夯实精细化管理基础，提升企业的发展力。
从“转化”到“对接”
从2008年3月开始，中外双方一起，推行“经营者”管理模式。在实践中，他们通过“三个转化”，达到三个“对接”，从而使上海纳铁福公司原有的管理体系和“经营者”管理模式实现有机融合。首先，融入“经营者”理念。员工生产运作方式，从“计划生产”向“市场经营”转化，改变了原来单纯使用工时定额的生产组织方式。二是模式指标从“成本中心”向“经营体”转化，对成本概念进行重新设置，使公司管理和制造成本实现分段控制。三是绩效评估从“财务会计”向“管理会计”转化，从“做完算”过渡到“算完做”。
思路决定出路。正确的理念为顺利融合“经营者”管理模式打下了基础。在基本保持企业管理框架不变的基础上，他们在微观上把经营体和班组建设有机结合，实现了管理对接。同时，实施以经营体的经营考核为主、以原有KPI指标考核为辅的考核对接；实施经营者管理系统的经营体与ERP系统成本中心对接。
从“一点”到“全面”
“经营者”管理模式的顺利对接，使上海纳铁福公司管理优势迅速显现：2009年下半年，虎克零件经营体平均单件成本下降3.8%，偏心轴等3个经营体实现“做完算”到“算完做”的转变。到2009年底，其他经营体降本增效金额达200万元以上，人均入库工时提高10%，劳动生产率提高7.5%，主计划完成率从88%提高到98%以上。
“上海总部基地”取得经验后，他们又向“异地分工厂”复制。重庆和武汉工厂一上马，他们就要求两厂将“经营者”管理模式和项目同时推进。此举成效显著：2009年，重庆工厂实现扭亏为盈，实轴单班产量高于上海工厂；武汉工厂顺利投产，IT成本管理实现新突破。在当地树立了上海纳铁福“一流管理和一流产品质量”的形象，保证了在区域竞争中的有利地位。（记者 龚维德）
记者手记
分析好 大有益
在合资企业推行“经营者”管理模式，牵涉中外双方，两种管理体系，融合对接难度较大，但好处也大。上海纳铁福公司总经理薛锦达认为，推行“经营者”管理模式是企业从优秀走向卓越的“助推器”。只要我们认真研究、仔细分析、创新实践，切实抓住结合点和融合点，就能够得到合作方和全体员工的理解和支持。
上海纳铁福公司的实践值得借鉴。首先，他们在思想上注重解决求稳怕乱、不求卓越的问题。中外双方领导能够去除浮躁，静下心来研究“经营者”管理模式的理念和方法，并能按照发展战略，分析企业现状和存在的差距。统一认识后，又能够带领干部员工，带着思考和难题，走出去，到示范公司去学习取经。其次，在实际操作中，他们注重结合实际，下大功夫，做好融合转化的工作。将“经营者”管理模式与原有管理体系进行对接，取得成效后逐步推广，少走了弯路。对于企业新建的异地分公司，推行模式则一步到位，从而在较短时间内取得了良好成效。
