科尔尼管理咨询公司（A.T. Kearney）于1926年在美国芝加哥成立。经过80多年的发展，科尔尼咨询已发展为一家全球领先的高增值管理咨询公司。科尔尼在众多主要行业拥有广泛的能力、专门知识和经验，并且提供全方位的管理咨询服务，包括战略、组织、运营、商业技术解决方案和企业服务转型。科尔尼公司在全球38个国家和地区、55个商业中心设有分支机构，在全球拥有超过2000名咨询顾问。
“十五五”时期的集团企业，正站在效率驱动向创新驱动转型的历史拐点。八大战役不是孤立行动，而是相互咬合的战略齿轮：前瞻研判与战略定位可以奠定方向基石，产业组合与资产优化可以重构价值根基，资本运作与管理提效可以激活增长动能，机制改革与集团管控可以筑牢组织底座。
第五战役：市值管理战役——巧做乘法
在业务自身的“加减”之外，企业还可以利用金融业务的加持和业务协同联动，通过资本运作和市值管理，实现资产增值。
在当前市场面临上市难度增加、环境恶化的大背景下，企业进行资本运作时，需要重点关注聚焦优质资产、引入资金活水、市场化债转股及资产重组上市等策略。多管齐下方能盘活优质资产，面对高度严苛上市要求仍能逆潮上市。此外，“七五”期间，中大型企业的市值管理也将成为重要的资本运作手段。
第六战役：管理提效战役——常做除法
“十五五”期间，集团企业在内部管理的核心应该聚焦提高经营效率，优化内部管理和运营流程，以提升整体的管理质量和经营效果。具体来说，集团层面可以构建从战略规划到战略执行和战略检核的全年链路规划机制。
在战略规划阶段，通过内外部洞察和分析，集团形成长期的战略方向规划，以及各个业务板块的战略规划和目标论证。
在战略解码与经营阶段，集团需要对目标进行解构，拆解到年度关键工作、KPI和细化的行动方案。
在战略执行与监控阶段，集团需要统筹各业务单元，对行动方案进行定期跟踪和监控，组织经营分析例会，听取业务反馈，对重点问题进行分析，基于市场变化对战略目标进行调优。
在战略检核阶段，集团需要回顾全年的战略目标完成情况，导出下一阶段战略的初步方向，形成战略闭环体系搭建。
第七战役：管控模式战役——支撑体系建设
完成业务和战略管控层面的“加减乘除”后，支撑体系的建设对于集团企业的改革也极为重要，核心是重构关键资源的获取和利用路径，进行组织和能力建设，以适应新的市场环境和业务需求。具体落位到管控模式上，核心是战略管理、经营分析、资金规划和风险管理，以增强企业的管控能力和市场竞争力。
科尔尼提出，集团型企业在管控模式上，应该发挥“4S”职能，即引领、服务、监管、能力，完善管控能力体系，同时区分集团职能，“一盘棋”和“产业化”并行。
集团职能“一盘棋”
引领（Shaping）“指挥棒”：战略管理、企业管理、投资管理。集团可以有效实施资源配置、技能转移和战略扩张，提升整体价值，实现管理上的协同性。主要职责为顺应大势：提供对趋势的预见，以发现业务机会；引领变革：分配资本和其他稀缺资源，设立新标准并推动标准的采纳，发现、谈判和执行并购；创造资源流入：高效地获取资本，提升资本收益。
服务（Servicing）“加油站”：组织设计与人力、财务管理、资本运作、数字化、法务、行政后勤、文化与活力。集团应建立共享平台，挖掘各专业子公司之间的协同效应，为子公司提供高效、专业和低成本的集中服务。主要职责为服务平台：提供企业下属职能条线运营所需要的基本职能服务，包括人力、财务、金融、信息等服务；资源整合：帮助企业下属职能条线优化并降低成本，帮助企业下属职能条线改善效率，使业务部门侧重于核心职能。
监管（Safequarding）“红绿灯”：风控审计、经营分析。集团确保整体运营符合法律法规和外部关键利益方要求。主要职责为风险管控：帮助企业统管风险防控；经营分析：帮助业务板块强化经营过程管理。
集团职能产业化
能力（Skill）“教练员”：多板块产业协同、产融结合赋能、产研创新赋能、专项CoE（专家中心）赋能。集团确保总部具有帮助子业务更好发展的能力，提速价值创造的过程。主要职责为能力建设：帮助企业下属职能条线获得制胜所需要的核心能力，产融结合、产业创新，包括提升产业精益运营、专项CoE能力。
第八战役：组合管理战役——联动战略
“十五五”期间，企业除了在业务和组织能力上进行升级外，集团应构建一套“产业组合闭环管理方法”，形成“产业、资产、资本”三圈联动战略模型。
在产业模型中，依托“周期－定位－方向－投资－经营－优化”的环节链条，强化对战略性新兴产业与未来产业的周期预判。资产模型则是将产业经营分解为“战略规划－执行－检核”的动态循环，通过“找壳”（载体资源整合）与“找钱”（资金高效配置）双轮驱动，建立资产全生命周期管理机制。在资本模型中，以“产业方向”推导资本运作目标，通过“找钱”（多元化融资）与“市值提升”（创新估值模型）激活价值创造。
“十五五”期间，那些能够将战略规划转化为战略能力、将资源禀赋升华为生态优势的企业，必将真正实现从规模追赶者向价值引领者的历史性跨越。
