贝恩公司是一家全球性管理咨询公司，专注于为客户提供战略、运营、技术、组织、私募股权，以及兼并等方面的咨询服务，对于每家客户的自身问题度身定制切实可行的方案，并在合作过程中向客户传授相关技能以确保变革顺利贯彻。
过去几十年来，跨国公司着力发展新兴市场，并凭借出色的产品质量、独特的品牌价值主张，甚至是品类开创，实现了强劲增长。但是，今非昔比，随着消费者认知提升，本土竞争日益激烈，再加上宏观经济不确定性加剧，导致很多跨国公司在新兴市场连连受挫。
新兴市场是消费品公司的战略要地，那么，在当前形势下，跨国公司该如何破局？
跨国公司在新兴市场遭遇价值陷阱
跨国公司在中国和东南亚市场遭遇危机的原因主要有以下三点：首先，它们曾在高端市场上享有的“光环效应”逐渐褪色。其次，品类市场格局发生变化。在很多品类中，大众市场的增速高于品类整体，但跨国公司通常在大众市场缺乏竞争力。同时，大批新锐品牌来势汹汹，对传统大牌发起有力挑战，令跨国公司的处境雪上加霜。
落下神坛：跨国品牌在高端市场的光环逐渐褪色。新兴市场消费者曾一度将外资品牌视为潮流和品质的象征，对其备加青睐，跨国公司因此得以长期领跑高端市场。但是，近几年来，跨国公司的品牌光环逐渐褪色，而本土品牌的质量和竞争力得到大幅提升。
短板凸显：跨国公司在大众市场力有不逮。近年来，中国和东南亚市场出现品类市场格局新趋势——在数个品类中，大众市场表现强劲，增速高于品类整体。这一趋势对跨国公司颇为不利。老牌本土企业在与跨国公司的竞争中具备多项优势。跨国公司往往受制于更高的成本和利润要求，以及更复杂的决策流程。而本土巨头更有意愿和能力建立成本优势，采取以价换量、薄利多销的策略，或者以长期亏损换取规模扩张。本土企业还拥有专属的销售渠道网络，在产品分销效率和成本效益方面占据优势。
后浪来袭：新锐品牌改写游戏规则。亚太市场的不少本土新锐品牌通过组合拳实现了“弯道超车”。他们基于本土消费者未满足的需求提供有针对性的新潮产品，多数采用数字化的营销策略，绕开传统渠道，并借助生态体系伙伴完成生产。
价值要素金字塔：消费品公司的制胜法宝。跨国公司在新兴市场遭遇的挑战完美印证了贝恩价值要素金字塔。“价值要素金字塔”体系与马斯洛的需求层次理论一脉相承，通过衡量消费者对于价值属性的认知，将31个价值要素分为功能类要素、情感类要素、改变生活类要素、影响全球类要素四大类别。大众品牌主要专注于消费者的功能和情感类要素。
近年来，亚太市场的本土传统品牌和新锐品牌纷纷对产品进行了升级，削弱了跨国公司在高端市场的价值差异化优势。同时，本土大众品牌提升了功能及情感类价值，令跨国公司保持市场领先地位愈加困难。在这些因素的共同作用下，跨国消费品公司在中国和东南亚市场陷入了价值危机。
战略为先，大胆行动，提升价值要素
尽管跨国公司已经认识到了危机，但少有企业采取足够大胆的行动来捍卫自己在新兴市场的地位。面对危机，跨国公司首先必须做出战略选择：是巩固在高端市场的地位，还是在大众市场寻求增长机会？抑或是双管齐下，同时发力？
高端市场突围：构建“价值观溢价”体系。随着本土品牌在高端市场的竞争力日益增强，跨国公司必须强化自身产品力，才能捍卫在高端市场的领先地位。
首先，品牌要通过在产品中融入更高层次的价值观和宗旨，树立其品牌形象。
其次，跨国公司需要以消费者为中心进行创新，调整品牌定位，从而与本土消费者达成共鸣。
此外，打造高端品牌需要持续且统一地传递品牌价值，其中一个方式是打造超凡难忘的体验。
大众市场破局：三重解法重构竞争力。要成功把握大众市场机遇，跨国公司就需要学习本土企业的竞争方式，包括建立有竞争力的成本结构、做大做深分销网络、加强营销和渠道投资（甚至不惜以牺牲利润为代价）。
跨国公司可以通过有机的成本变革和外部合作实现价值链解绑两种方法，建立有竞争力的成本结构。
有机的成本变革需要采用零基法（Zero-based approach），在产品开发阶段就采用成本导向设计策略，确保最终产品符合目标价位。
利用外部合作实现价值链解绑也是建立成本竞争力的有效方法之一。跨国公司可以通过与本土企业在研发、制造、营销、物流、渠道/销售等价值链环节合作，享受后者在成本结构和能力上所具有的优势。可口可乐和百事可乐的全球装瓶授权体系是这方面的成功典范——两大饮料巨头凭借这一运作模式不仅形成了强大的成本竞争力，还形成了广泛的分销网络。
除了上述两种方法之外，资产负债表运作也不失为一种制胜方法。跨国公司可以收购一个在大众市场上具备成本或能力优势的本土品牌。除了收购之外，拆分业务也是一个手段。跨国公司可以考虑业务拆分，将其整体或部分出售给更熟谙大众市场的本土企业。麦当劳就曾成功运用这一方法。2017年，麦当劳拆分其在中国的业务，引入本土股东，利用后者的资源优势向低线城市扩张，并且推动了供应链本地化和公司数字化。
