麦肯锡是一家全球性管理咨询公司,致力于帮助各类组织实现有价值的变革。“我们的业务足迹到达67个国家和地区、135个城市,帮助私营、公共和社会部门各领域客户打造高瞻远瞩的战略,转变旧有工作方式,用科技解锁价值,并帮助客户提升持续变革能力。我们为组织及其人员,乃至整个社会带来的不仅仅是变化,而是能创造出切实价值的变革。”
过去30年间,日本经济经历了剧烈起伏,但日本企业却在低增长、低内需环境中,实现了跨周期发展,涌现出一批基业长青的百年家族企业。这些企业应对经济下行和巨大不确定性的发展策略,无疑可为正在面临相似挑战的中国企业提供参考和借鉴。
为此,麦肯锡全球资深董事合伙人曲向军带领15位中国企业家,专程赶赴日本参访8家代表性企业,并与麦肯锡日本分公司负责医药大健康、汽车、先进制造、家族企业传承等领域的多位合伙人深入交流,从经营理念、出海策略、二次增长曲线、大胆举措和公司治理五个方面,分享百年日本家族企业应对低增长和不确定性方面的最佳实践。(以下摘编自编辑后的访谈全文)
经营理念
这些长青企业的经营目标除了短期盈利之外,更注重社会效益。企业倡导敬天爱人、创造美好社会的理念,实现产业报国。经营者不能只顾本位私利,还必须与企业相关的一切利益攸关者和谐相处,以关爱和利他之心经营企业,同时注重为实现碳中和、创造社会福祉而努力。
这些企业会遵循谨慎的财务纪律,避免过高的财务杠杆。这是中国民营企业经营理念中比较忽略的方面。
这些企业非常注重品牌及研发投入、创新及可持续发展。
韧性、乐观、毫不动摇的精神。日本百年企业在经历众多挑战时,坚持正向思维、正向思考,毫不动摇地贯彻自己一往无前的经营信念。很多企业经过8~10年的努力才重新回到正增长,过程之艰辛可想而知。
整体来看,日本企业的经营理念经历了从“管利”到“管事”,再到“管人”的变化:“管利”就是结果驱动型管理,注重绩效考核和激励机制。“管事”就是流程驱动型管理,不仅关注结果,也关注过程,更重视流程制度体系建设。“管人”就是以人为本,要调动员工的积极性、责任感和主人翁意识。与优秀日本企业相比,目前很多中国企业更加关心的仍然是“管利”。
出海策略
日本企业出海应当是中国企业重点研究的问题。日本很多企业在35年前(1985—1990年间)就已布局出海,深度进入亚洲(主要是中国)、欧洲、北美洲市场,有先行者经验。例如,某汽车品牌最早于1990年在中国设立合资公司,某空调品牌在1995年左右进入中国市场。这一阶段,日企海外营收占比很低,平均在6%左右。但在30年之后的2023年,很多企业的海外营收占比普遍达到60%-90%。例如,在我们参访的某空调企业,这一比例是83%;某汽车企业是80%;某医药企业是88%-89%;某白色家电企业是60%;某电子材料及零备件企业是71%,这些都是不容小视的成就。
日企出海策略比较多元,由易到难,可归纳为以下四种:
第一种:寻找当地企业作为渠道合作伙伴,实现出口分销;第二种:建设工厂和研发中心,实现量产;第三种:建立合资企业;第四种:直接并购当地企业。
这些策略是日本企业在长期发展过程中摸索总结出来的,中国企业不妨更灵活运用,未必按照这个顺序推进,也可以采取几种策略搭配的模式。不过,无论采取哪种策略,核心都是“持续本土化”。具体包括本土化产品,就是为海外市场开发特定产品,切实满足当地消费者的需求;本土化管理,包括任命当地管理者、主动培养和提拔当地员工、权力下放给当地经理;本土化生产,就是在当地直接生产。
在本土化生产方面,也可对应日企出海的历程,划分为三个阶段:
1979—1980年,成本端主导的工厂外移:人口红利下降叠加石油危机等外部因素,使得“日本制造”成本高企,所以在海外市场开展本土化生产是必由之路。20世纪90年代,收入端主导的工厂外移:日本经济泡沫破裂,日本国内市场需求锐减,再加上日元升值,加剧出口价格劣势,同样导致工厂外移。21世纪初则面临国际贸易摩擦,以及原材料价格、海运费波动对出口的影响,因此日企需要降低订单运输端和库存成本,提升对本土需求的响应。
可以看出,日本企业在每一个阶段都要应对不同难题,出海之旅绝非一帆风顺。
布局二次增长曲线
举四家企业为例:第一家是白色家电企业,在20世纪80~90年代起家,生产我们非常熟悉的家用电器和各种小产品。但是,目前其家电业务占比只有41%。因为这几十年里,这家企业一直在拓展业务范围,目前其汽车业务占比是18%,连接器业务占比24%,工业产品占比12%,新能源业务占比11%,实现了业务多元化。
第二家是陶瓷材料企业,早年间依靠丰富的材料技术、加工技术和创新设计跻身行业龙头。后来,随着信息通信技术高速发展、信息化社会对互联网的普及,以及电子设备的高性能化和多功能化飞速发展,这家企业开始以相邻技术抓住时代风口,进军各类半导体及电子元器配件业务,开辟出第二条增长曲线。
第三家是工业自动化企业,核心业务原本是工业自动化(如高铁、地铁的检票机等),但目前该业务占比只有48%;健康教育业务占比18%;电子元器件业务占比14%;社会解决方案占比17%。社会解决方案旨在抵消工业自动化带来的种种负面社会效应,如高耗能、高污染等。这家企业从工业自动化领域转向大健康及社会解决方案,属于主业的自然延伸。
第四家是传统胶卷制造企业,在主业逐渐消失之际,开拓出数码相机、液晶显示材料和医疗大健康的第二发展曲线。随着摄影技术不断进步,胶卷行业在20世纪90年代逐渐衰落,曾经的行业巨头因转型不力而破产重组,但这家曾以其为师的企业却成功存活下来,原因就在于积极拥抱时代变化,在自身能力范围内寻求新的业务增长点和突破点:这家企业从2006年开始进军医疗和生命科学领域,积极并购医药公司和生物技术公司,并进行大规模战略投资,为布局全球医疗健康蓝图奠定基础,结果走出主业衰落的低谷,实现了跨周期的持续繁荣。
采取大胆举措
首先,随着日本社会从工业化社会迈向信息化社会,随后又迈向可持续发展型社会,到如今的“人工智能+生命科技”社会,依靠精益管理、小步快跑已经不足以应对这个时代的要求,不仅要“把事做正确”,更要“做正确的事”。很多日本企业采取了资源配置优化、业务组合调优,以及必要并购等“大胆举措”,紧跟时代潮流,完成转型。“选择增长”也有四种路径:1.跨年度、大幅度的主业持续转型;2. 扩展到临近业务;3.构建新业务(打造突破性业务);4.卓越执行。其中,增长核心业务仍是成效最大的路径,但目前领先日本家族企业都有大量营收来自核心业务之外。
我们研究了几个案例:第一个是某消费品企业的战略转型,该企业认为只做局部优化,并不足以解决目前严峻的效益问题,所以其转型并非业务线的简单更新,而是高屋建瓴地定调,在整体定位的基础上,从产品、渠道、品牌、技术、数字化到考核全部大改,并且跨年度实施。该企业的转型成果也切实可见:2010—2014年间,公司股票价格上涨了7倍。第二个案例是一家消费电子企业,在2010—2014年大胆决策转型、持续优化;实施了一系列选择性强、重点鲜明的出售与收购举措,调优业务组合,实现业绩大幅改善,并推动股价增长近9倍;2012—2024年持续转型,股票价格上涨90%。
公司治理
最近几年,日本企业意识到公司治理的重要性,大胆举措包括在公司治理方面开展革新。很多日企不再是日本人管理一切,而是在董事会和管理层引入来自全球各国的职业经理人,尤其是通过增加外国独立董事的数量来提升公司治理质量,并且实现股权多元化。这一变化不仅增强了企业决策的多元性和透明度,更有助于吸引更多全球资本流入,对企业股票价格和股东回报都有巨大提升。