罗兰贝格管理咨询公司在全球36个国家设有50家分支机构。作为一家独立咨询机构，罗兰贝格已成功运营于全球各主要市场，而中国是其中最重要的市场之一。罗兰贝格进入中国市场30余年以来，已为众多中外企业提供战略、运营及业绩管理方面的咨询服务。目前，罗兰贝格已在中国成立5个办事处，拥有360余名咨询顾问。
当“拧毛巾”式的成本节降策略已无法满足现代企业对高质量发展的需求时，企业需要深入内涵，通过精益管理优化过程控制，提升运营效率，提供差异化的产品与专业化的服务，并确保高可靠性的品质。
在当前经济放缓、市场趋于饱和的背景下，企业可以通过精益管理挖掘内部潜力，提升管理精度，以应对激烈的市场竞争。
因此，在从增量市场转向存量市场的过程中，中国企业依然有新的机遇。
精益管理
构建差异化优势
一提到精益管理，丰田公司是一个不可忽视的典范。丰田的精益管理模式以减少浪费、持续改进和追求完美为核心，强调通过优化每一个生产环节提高效率。
这种模式的经典案例包括“准时生产（Just-In-Time）”和“看板管理”，这些方法使得丰田能够在降低成本的同时，提升产品质量，极大地提高了生产效率，成为全球制造业的标杆。
然而，随着市场从增量扩展转向存量竞争，我们认为精益管理的重点已经超越了传统的成本控制和流程优化。
如今，精益管理更注重构建差异化优势和高可靠性优势。因此，精益管理不仅仅是成本管理，更适用于整体的经营管理。
新时期的精益管理不仅仅是简单的削减成本，而是通过系统性的管理提升来推动企业的长期发展，解决内部的深层问题，并在复杂的市场环境中寻求更稳定的增长。这不仅是为了在存量市场中生存，更是为了能够在未来的市场竞争中保持优势。
实现这一目标并不容易。虽然“数字化”在制造业中很流行，但并不是每家企业都能取得成功。有些企业的业务管理逻辑不清晰，未能捕捉到关键变量和数据，原因在于对自身业务体系缺乏深层次理解；有些企业的数据质量虽高，但在管理上缺乏数据分析支撑的决策体系，管理层仍习惯于凭经验决策，形成了管理惯性。
如何用科学的方法取代经验主义，在降低成本的同时，寻求差异化优势和高可靠性优势，真正做到“多走一公里”，是企业需要思考的重要议题。
作为市场经济的基本单位，企业的生存与发展不仅关乎自身命运，更是推动整个行业高质量发展的关键。这是一场涉及范围广泛、需要各界共同努力的治理变革。
管理模式
停留在20年前？
许多企业仍然依赖经验主义进行管理，核心理念与20年前相比，没有太大区别。这种方式在特定时间和条件下可能有效，但当环境发生变化时，问题就会显现。
管理标准和技术标准应该与时俱进，需要不断地用科学的方法进行固化、优化和更新迭代。虽然用科学的方法取代经验主义的理念已经得到了相对广泛的认可，但对许多企业来说，实际执行起来，仍然相当困难。
在提升管理水平的过程中，企业最重要的目标并非单纯地降低成本。
降低成本只是表面的结果，最本质的目标体现在两个方面：一是改善业绩表现，包括更低的成本、差异化的产品和服务，以及高可靠性的品质保证；二是掌握持续改善业绩的管理方法，确保经营业绩稳定。
如果管理精度不足，那么产品品质将无法提升，这是一种综合性的管理素质体现。
今天，我们能够观察到的一些仍然保持优势的欧美企业之所以在高品质部分表现出色，是因为管理机构本身就具备追求高品质的精神和文化。这是企业的基因。精益也是一种基因，但这种基因并非一朝一夕就能培养出来的。
以生产为例，企业需要将管理环节逐层拆解，掌握每一个能受到管理能力影响的关键控制点。
例如，生物化工行业的发酵、提取等流程涉及温度、湿度、浓度等控制参数。尽管当前技术水平可以实现实时监测与计量，但要在众多控制点中梳理出关键控制点，并施以有效的管控手段，才能减少结果的偏差。
根据我们的经验，同一门类的龙头企业与第二、第三名企业的毛利率可以相差10个百分点，其中至少有6-7个百分点的差异来自企业管理精细度的不同。
传统上，大家认为这是技术问题，其实根本原因在于管理。对于重要目标明确其可容忍的上下幅度，幅度定义越窄，精准度越高。
经营问题的管理精细度亦是如此。
例如，在营销管理中，很多企业首先想到的是营销人员的经验和人脉关系发挥决定性作用，但实际上，围绕营销目标的体系建设、货量分配、定价管理、渠道管理、品牌建设等精细化管理，才是企业经营业绩常青的核心。
这需要企业深度理解自己经营和管理环节的关键点。如果想要做到高精细度，企业的管理水平必须足够高。
制造业中有一些头部企业已经是百年老店。仔细观察可以发现，他们对技术和管理标准的要求非常严苛，并且能够真正将标准从纸面落实到实际执行中。而且，他们的管理并非简单的“眉毛胡子一把抓”，而是充分聚焦于生产运营的关键节点，并在此基础上不断优化。这背后是一种管理文化。除了拼体量、拼规模、拼资本之外，企业还需要研究如何在管理迭代和持续改善上竞争。
如何寻求转型？
走访时，我们发现，虽然提升数字化水平已经成为制造业的共识，但不少企业并没有真正把数据用对、用好，乃至很多时候是拍脑袋定结论，再找数据做论证，缺乏科学性。
因此，我们建议，无论是管理变革还是数字化变革，企业需要先明确目标。在这个过程中，有三个关键要点：首先，要以经济效益为导向，证明方法的有效性；其次，基于成功的方法构建具有自身特色的体系；最后，需要具备“独立思考和专业建议”的顾问精神，在发掘问题、分析问题和解决问题的过程中，贯彻求真务实的工作方式，以实现管理闭环和优化迭代。
如果一家企业想要推动某种转型，这三个方面是密不可分的。
从产业的视角来看，产业链上游的企业面临更多不可控环节，因此更需要洞悉自己生产的每一个环节，并施行精益管理。以化工行业的巴斯夫和万华为例，他们的优势不仅体现在一体化布局上，更体现在各个单点的精益管理水平和高可靠性。
在瞬息万变的商业浪潮中，如何立于不败之地是每一位企业家和管理者都需要深思熟虑的课题。
一成不变的管理模式很难适应不断变化的外部环境，过去的成功经验也未必能保证未来的成功。因此，如何转型发展是时代赋予企业的一道必答题。面对经济变动和市场变化，灵活调整战略，寻找增量空间，也是“做正确的事”的一部分。
在战略机遇和风险挑战并存的经济格局中，从管理入手，通过精益管理帮助企业深度自我剖析，提升运营效率，稳定品质管理，打造差异化的竞争优势，这些都可以成为新的机遇。
企业首先应该成为一个优秀的市场经营主体，才能明确自身的转型目标、方向和路径。
如果政府的政策或资金选择扶持行业，那么设定的KPI不应该仅仅是利润和收入，而是更多地关注具体事项与指标的突破。例如，可靠性水平从99.9%提升到99.95%，政府可以给企业提供什么样的帮助和扶持？不同的赛道产业可能会有资源支持、产业扶持基金等投入。从某种程度来说，地方政府的产业支持也需要进行精益管理，在洞悉产业发展的关键节点后，帮助企业设定一系列阶段性目标，把马拉松拆解成阶段赛。
产业升级不应只是简单地跟风行为，而是需要全面的产业布局思考。传统产业并不等同于低端产业。即使是一些所谓的低端产业，也有极大的自我升级空间，并非绝对的夕阳产业。
在产业链环节做到头部位置时，企业应该依然可以保持竞争力和可持续发展。对于地方政府来说，保持相对优势的竞争力非常重要，基于自身的资源禀赋做到极致，所谓的产业升级问题也就迎刃而解了。
