BCG（波士顿咨询公司）是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户分布于世界主要商业地区，涉及诸多行业。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战，并协助他们进行业务转型。在为客户度身定制的解决方案中，BCG融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作，从而确保客户能够获得可持续的竞争优势，使其成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。
BCG一项最新的全球研究结果显示，过去20年里，只有26%的企业通过转型成功实现了短期价值和长期价值双丰收。
本研究是对BCG此前在《麻省理工学院斯隆管理评论》上发表的《企业转型真相》进行的延伸研究。研究范围为2001年至2022年，样本包括全球近2000家在2022年收入至少100亿美元，或在当年年底市值达到100亿美元的上市公司。
我们基于项目经验，总结出有关企业转型的五大真相，并反驳了一个容易误导高管的“谎言”。
真相一
你可以（也应该）未雨绸缪
在转型过程中，时机十分重要，要想在转型方面掌握主动权，企业应在股东总回报（TSR）持平，甚至高于行业平均水平时启动相关工作。从中长期来看，主动转型（即管理者未雨绸缪，提前解决尚未发生的问题，展现自己的主动作为和投入）所创造的价值（三年期TSR提高2.7个百分点）明显高于被动转型（在TSR已低于同行业平均水平时启动转型）。
掌握转型主动权，即在业绩被拉开差距之前进行转型。这意味着企业在转型时仍处于优势地位，承受的压力和审查较少，管理者可以集中精力寻找能够帮助企业在未来占据优势的转型方案，而不是采取撤资等纯防御性举措。
比如，微软在过去10年里取得令人瞩目的发展就是很好的例子。在经历了2009年至2012年的业绩停滞后，该公司在2012年至2014年期间触底反弹（年化TSR达到36%）。微软时任首席执行官萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）并不满足于这种成绩，而是选择进行变革，为该公司后来获得成功奠定了基础：虽然云计算的发展当时并未影响公司的净利润，但他还是将微软新的发展方向设定为争取该领域的主导地位。2018年，他再次宣布进行架构重组，成立了AI部门，凭借对OpenAI做出的10亿美元早期投资，微软在该领域迅速崛起。如今，微软已成为全球价值最高的公司之一。这充分说明，在竞争环境不断变化、重大技术变革轮番登场的当下，先发制人的主动转型和加大投资力度是实现业绩持续增长的重要条件。
真相二
管理层决定转型成败
微软的故事也凸显了管理层的重要作用。微软之所以能成功转型，不仅得益于纳德拉对未来趋势的预判，还因为他愿意质疑、改变公司过去取得成功所依靠的思维模式和组织结构。
例如，2018年重组完成后，微软不再设置专门负责Windows操作系统的部门。与之相反的是，百视达（Blockbuster）的管理层拒绝收购冉冉升起的Netflix，瑞士航空（Swissair）对其濒临倒闭的航空公司持续进行输血，柯达（Kodak）不愿接受其首创的数码摄影技术……通过上述案例，我们可以明显看出管理层对推动变革的重要性。
在管理层成为变革的障碍时，及时换帅可以提升变革效果。
我们的数据显示，在转型遇到瓶颈时，通过更换管理层，可以将五年期TSR提升4.1个百分点。
如果新管理层来自公司外部，那就可以对TSR产生更大的积极影响（五年期TSR再增加3.7个百分点）。
然而，仅仅更换管理层并不足以保证企业转型取得成功，TSR结果显示出高差异性。
因此，与其说是管理者本身推动实现这种效果，还不如说是管理层的意愿和投入才是推动变革的最大动力，在管理者参与转型的程度下降时尤其如此。与此相一致的是，我们发现，与被动转型相比，主动转型的管理层稳定性更高。此外，我们还从其他研究中发现，管理层保持稳定也有助于提升公司的长期发展潜力。
真相三
成就伟大不能靠“削足适履”
我们的分析结果显示，短期来看，转型过程中推动价值创造的最重要力量是投资者预期，在转型启动的第一年，企业实现的超额TSR（与同行相比）有三分之二为投资者预期所贡献。只有13%的超额业绩来自效率提高，而其余因素（收入增长和利润率提高等）所起的作用甚至更小。
因此，企业必须在转型之初就制订出令人信服的转型方案和转型叙事，并确定明确的股东沟通议程。此外，企业必须通过快速降低成本显示自己的纪律性和发展势头。
如果将目光放长远（五年），我们会发现，不同驱动因素在价值创造方面所起的作用发生了逆转，成功削减成本（32%）、增加收入（43%）变成了实现超额TSR的主要驱动因素，而投资者预期的作用有所下降（25%）。这表明，长远来看，由于投资者会敦促高管“言出必行”，执行力将成为影响成败的关键。这还表明，要想取得辉煌成就，不能“削足适履”，因为要想持续创造价值，就必须寻求差异化增长。
真相四
转型要做到长期导向
企业在进行转型时必须做到长期导向，而不能仅仅着眼于解决当前的业绩困境，或仅仅以在技术栈或组织最佳实践方面赶上同行为目的。
我们的数据显示，长期战略导向能对转型表现产生很大的积极影响。从五年时间来看，其对TSR的增益可以达到12.5个百分点。企业可以通过营造创业文化塑造长期视角。在这种文化中，新想法会不断涌现，而管理者会愿意冒险尝试未经验证的新模式。要想为前瞻视角提供支持，企业需要在传统的回顾性指标的基础上，加入未来导向的绩效指标。例如，3M公司首创了新产品活力指数（NPVI），跟踪最近五年内新出现的产品在销售额中所占的份额。
除了心态、文化和考核标准外，长期导向还意味着企业要对可能成为未来优势的新想法进行探索。研发支出高于行业平均水平的企业在转型期间的TSR高出2.9个百分点。
高于行业平均水平的资本支出也与更好的转型成果之间存在联系，可以将五年期TSR提高3.7个百分点。这一事实表明，管理者必须在寻找新增长点和改进现有模式（例如，升级生产设备）之间找到适当的平衡，还表明要想提升运营效率，不仅要做减法，也要有选择地进行投资。
真相五
不能走一步看一步
通过对企业公告和重组支出进行综合分析，我们发现，制订正式的转型方案可以对转型期间的长期TSR产生积极影响（5.9个百分点）。此外，相关方案的覆盖范围和企业对变革进行投资的意愿大小也很重要。我们的研究结果进一步表明，高于行业平均水平的重组支出与TSR结果之间存在很强的正相关性（五年TSR提升5.7个百分点）。
要想将转型纳入正式轨道，需要确定明确的治理架构和流程，或者设立专门的转型办公室，负责协调、跟踪各项变革举措的进展情况，并定期向最高管理层汇报，以便及时处理遇到的各种问题。此外，企业可能还要设立首席转型官一职，负责领导企业雄心勃勃的变革工作。我们之前的研究表明，通过设立该职位，可以大大提高变革的成功几率。
谎言
你是天选之子，无需理会上述见解
从经验规律来看，企业转型所表现出的特点颇为稳定。过去20年里，无论何时，都有约30%公司的业绩连续多年严重低于所属行业的平均水平，这些公司为了改善业绩，只得转型。但是，即便以非常宽松的标准来衡量，转型成功也并非常态，而是例外事件。超过70%的企业在经历前期的业绩低迷期后，未能（通过转型）在短期（一年）和长期（五年）实现超行业平均水平的业绩表现。
同样值得我们重视的是，上述规律明显具有普遍性。简而言之，在转型方面，没有一家企业能搞“特殊化”，变革管理者没有理由盲目自信。目前，能够通过转型创造出可持续价值的企业仍寥寥无几。
