BCG（波士顿咨询公司）是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户分布于世界主要商业地区，涉及诸多行业。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战，并协助他们进行业务转型。在为客户度身定制的解决方案中，BCG融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作，从而确保客户能够获得可持续的竞争优势，使其成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。
随着中国经济发展增速换挡，处于疫后修复期的企业面对低迷的市场环境和加剧的外部竞争，正在经历行业周期性阵痛和成长性波折。在这个特殊的时代，企业发展重心逐步从过往追求规模速度的粗放式增长，转向追求质量效率的精益化增长，以在困境中谋求可持续的发展之道。
本文以汽车行业为研究案例，基于领先车企的降本实践，从成本管理的架构脉络、企业的适配模式、降本举措三个方向为企业提供指引。
成本管理框架
通常而言，企业成本管理框架包含战略层、业务层、支撑层：
在战略层，成本管理需要承接公司的战略发展目标，制订明确的目标并向下分解；
在业务层，需要搭建完整的成本管理流程与机制，收集跨部门的成本数据、定义清晰的分析维度并执行追踪，基于分析结果拉通各部门，形成降本举措；
在支撑层，成本管理需要匹配一系列工具、专职团队、数字化系统，全流程开展。
以汽车行业为例：
在战略层，车企依据自身品牌产品定位、毛利规划等诉求制订成本目标及降本目标，并分拆到各车型平台、各部门。
在业务层，车企首先要收集成本信息，打通跨时间、跨车型、跨领域的各部门成本数据，保障数据信息的准确性、及时性，并对数据源进行交叉互验；其次对成本数据进行分析，开展包含整车、模块、零件等各级别的结构化BOM框架定义与追踪分析，通过内外部成本核算识别高潜降本空间；随后识别降本举措，基于数据结果拉通产、研、供等不同部门，汇总意见，从商务、技术等视角形成降本举措。
在支撑层，车企需要设立成本管理团队统筹成本核算，推动降本流程和举措落实，匹配端到端成本管理数字化系统等辅助工具。
企业的成本管理整体可从研发、采购、生产、销售、财务方面进行降本优化。
开展成本管理，不仅涉及对企业过往惯性模式的突破、跨部门的利益平衡与协调，还需要依托高精度的数据分析，复杂程度不言而喻。而且，随着企业的规模体量增长，难度系数也呈指数级上升。因此，成熟企业若在成本管理过程中缺乏专业经验，就会“中道崩殂”。为此，BCG综合汽车企业在成本管理项目中的领先实践与常见误区，总结出十大关键成功要素，为后来者之鉴。
战略层
1.目标明确且能承接公司战略：企业的成本目标需要与公司的战略、财务目标、文化特点相互结合，根据公司的发展阶段，明确短、中、长期的优先级。
2.有效合并，部门间达成共识：成本管理需要举全公司之力，方能不破不立、稳健推动，在过程中需要建立有效的协同机制，打破部门墙、拉齐跨部门沟通，最终使各部门之间达成共识。
3.配套绩效考核指标，形成闭环：成本管理目标需要与各部门、各岗位绩效挂钩，同时为保障跨部门协同，需要实现各部门之间的目标对齐与互锁。
业务层
4.内外部数据准确且定期追踪：由专职团队收集内部跨车型、跨平台的全面历史与现状数据，以及外部竞争及行业上下游数据，以保障成本核算的精度和及时性。
5.合理授权部门间的数据互通：企业内出于数据收集方式不明确或保密性的考虑，常常出现数据互通性不足等问题，导致分析偏颇或无法达成共识，需要借助工具和机制保障一致性与易用性。
6.不同部门管理界面结构清晰：不同部门、不同层级的管理诉求和保密性等级不同，对数据的维度、颗粒度需求存在差异，因此需要厘清适合不同对象的数据种类和分析方法，并构建相应的数据看板。
7.识别不同领域的整体性机会：避免企业受限于组织分工和固有机制，仅局限在某零部件单点的机会中进行降本机会识别，应自上而下采用整车视角进行跨品类/领域的全局性降本思考。
支撑层
8.跨车型零件级度量标准统一：随着规模增加，企业容易产生物料清单系统之间跨车型的数据逻辑和规则不互通等问题，因此尽早统一不同产品线的底层数据标准，方能有助于识别降本举措的有效性。
9.业务导向的底层系统构架：成本管理的高效工具，需要结合从业务视角出发的数据应用与分析方法沉淀，识别或培养“既懂业务又懂技术”的系统负责人。
10.数字化手段降低管理复杂度：因流程、数据的复杂性较高，成本管理可借助数字化手段，实现IT系统与业务流程节点匹配、规范化管理数据标签与数据架构，建立高效的管理系统，为成本管理的推进保驾护航。
企业适配模式
各家企业的成本管理与其经营理念、业务特性、企业文化紧密相连，因此模式策略有所不同。通过系统研究与调研，我们选取了两家具有代表性的领先车企，看看他们如何基于自身的经营理念，制订一以贯之的成本管理模式。
案例
研发驱动、指标牵引
某新势力车企在战略层始终强调技术驱动与行业创新，通过打造差异化产品竞争力成为行业领头羊，从而基于销量规模保障成本优势。因此，该车企在业务层采取指标牵引、鼓励创新的管理模式，制订明确的整体性目标，以结果为导向并给予过程灵活度，促进团队共创，主要特性表现在——
集体决策为主：成本目标颗粒度相对较粗，由决策委员会讨论并自上而下指派，形成共识；
虚拟团队项目制：通过虚拟团队项目制，共同负责并完成相应降本目标，鼓励跨部门讨论与共创；
共背整体指标：绩效指标注重项目组结果的共背与互锁，形成组内利益绑定。
在组织上采取联合团队作战的模式，由具有研发背景的价值分析/价值工程项目经理牵头立项，拉通虚拟团队，实施降本。为保障该模式，企业建立了配套的立项机制、团队人员调配与考核管理机制，保障成本管理的执行。
案例
产品驱动、持续打合
某传统日本车企在战略层注重产品质量与“持续改善”的企业文化，以品质可靠为前提，保障市场份额处于业内领先地位即可。因此，业务层采取持续打合的管理模式，细化并设立成本目标作为“靶子”，通过自上而下、自下而上的反复打合，逐步形成明确细分且可执行的成本目标，并向各部门分派KPI，独立考核，主要特性表现在——
领袖决策并持续打合：项目初期由经验丰富的产品负责人牵头，尽早基于历史数据输出零部件级别的成本目标初稿，并提供挑战与变更窗口；
各部门明确分工：专职成本管理团队辅助产品负责人分阶段与产品、研发、采购打合，充分讨论并拆解指标和实施路线；
细化指标拆解：绩效指标细分至各部门独立负责的模块，目标注重较高的可行性和严肃性，不强调“颠覆式创新”，但鼓励员工自下而上持续提案。
在组织上采取核心领袖牵头的模式，便于保障全局视野和跨部门达成共识，并基于丰富的产品全生命周期管理经验提出务实的成本目标和路径。总负责人作为核心人才，需要具备出众的个人能力和足以服众的资深经验。同时，设立产品线成本分析与管理组，专职服务总负责人开展数据收集、分析和识别降本机会，并通过数字化工具保障成本管理流程的顺利推进。
从以上两家车企的成本管理路线选择，我们能看到两者均从经营理念和文化特点出发：在战略层制订成本目标时，前者遵从技术驱动的原则，追求较为极致的技术和成本领先；后者从保障行业稳定地位的宗旨出发，追求稳中求进的持续迭代模式。因此，在制订目标时，前者更加激进，而后者相对保守。在业务层和支撑层，顺应企业战略理念，前者需要集团体之力保障成本目标的达成，因此从决策、执行到激励机制均以团体为单位；后者长线作战，追求积年累月的成本优化，因此投入时间反复打合，以核心领袖为中心，分配任务，部门各自潜心执行。
