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随着内外部市场环境的变化，中国新能源企业正面临关键的出海窗口期。
随着全球气候变化问题日益严峻和能源议题持续升温，可持续转型成为社会、企业乃至个人都要面对的紧迫课题。在全球推动可持续转型的进程中，新能源产品、服务和技术的需求不断攀升。作为全球可持续转型的重要力量，中国新能源企业不仅需要加快转型步伐，还应拓展国际市场，挖掘更多潜在机会。
近20年来，凭借自身技术发展、政策支持和市场需求，中国新能源企业实现了指数级增长，在技术领域、生产效能和成本方面处于全球领先地位。这使得中国成为全球可持续转型和绿色制造中心。
本文将从内外部视角审视我国新能源行业的发展格局和未来方向，探讨开拓海外市场的机遇，同时分析可能面临的痛点和需要考虑的因素。
出海须内外兼修
“向内看”审视行业赛道上的竞争与产业格局，了解海外市场对企业未来持续增长的可能性与重要性。
经过多年发展，部分赛道上已涌现出少数龙头企业，占据绝大部分市场份额，导致中小型企业难以发展。此外，龙头企业之间的竞争愈发激烈，呈现出“红海”态势，企业往往流于削价竞争，导致产能过剩。此种情形表明，龙头企业在技术、生产、运营方面已具备成熟能力，若能找到成熟度相对低的海外市场，加以拓展，既可创造更大的利润和业务增长，也可体现中国企业的社会责任，提升国际影响力。
在某些赛道上，中国企业虽具备一定的技术实力，但国内市场尚在培育阶段。例如，储能、氢能、碳捕集等行业在国内市场难以获得利润，而在国际市场却有成熟需求，因此此类赛道上的企业出海动机较强。
在国际市场上，企业可积累实际运营经验，进行技术或产品的迭代升级。待国内市场成熟后，将国际经验引入国内，享受市场发展的增长红利，同时带动国内相关产业的繁荣。
除了竞争和市场格局，产品属性也是企业选择出海的重要考虑因素。例如，某些产品要求就近生产销售，以配合其价值链上下游的供应或客户需求。例如，动力电池生产位置越靠近主机厂，对动力电池生产企业就越有利。通过中心化运营，可协同并优化全球布局的效能，全球化的生产基地还可帮助企业审视自身发展，满足国内市场饱和后的持续增长需求。
把握时机“向外看”，海外市场将成为重要的增量市场，并且我国新能源企业出海具有优势。然而，近年来，海外市场对中国企业的限制日益加强，因此应抓住机遇，加快海外布局。相较国内市场，海外市场集中度较低，“玩家”在体量、技术等方面差异不大，竞争格局较分散。
中国新能源企业应充分发挥在国内市场积累的经验，抢占海外市场制高点。
如今，我国新能源企业已不再仅仅依靠成本优势与国际竞争对手抗衡，而是具备了输出“技术”的实力。以动力电池行业为例，我国企业积极与国外整车厂合作，运用自身优势技术换取海外市场份额，建立战略合作伙伴关系。同时，我国新能源企业对下游客户需求有着充分了解，产品能够更好地贴合客户需求。我国光伏企业在技术布局和下游市场洞察方面拥有巨大优势。而在风能产业中，得益于国内市场规模，我国企业能够迅速开展规模化生产。尽管如此，海外市场依然存在诸多挑战。例如，美国的《通胀削减法案》（IRA）为本地制造提供了诸多优惠政策，并对与本土公司合作的合资企业给予政策支持。此外，考虑到地缘政治变化的因素，我国新能源企业应抓住机遇窗口，尽快切入海外市场，同时筹建海外生产基地，以便在政策红利期间实现本地化生产。
随着各国政府出台利好新能源企业的政策，国际竞争对手亦会纷纷涌入。在进军海外市场的过程中，应审慎思考出海需求、出海产品与服务、目的地选择及出海阶段的布局等关键问题，避免陷入常见的出海误区与陷阱。眼下，我国新能源企业正处于全球领先企业的关键窗口期，应当把握机遇，制订明确的国际化战略，积极进军国际市场。
出海的痛点和重点
众多在国内市场取得辉煌业绩的新能源企业，试图将其在本土市场的成功经验移植至海外市场，结果往往未如预期。这些“水土不服”的表现主要有以下几点：
“病急乱投医”式的进入策略：由于未充分了解当地市场情况，往往导致决策失误。例如，未确认政府对产品销售的规定，未规划好生产原材料、劳动力、供应商及仓储物流条件，未了解当地消费市场和习惯等。因此，企业应提前做好市场调研，了解当地法律、市场需求和供应链等关键因素。
过于追求速度的扩张：由于追求扩大产能或市场渗透率，而忽略了稳健的经营策略和当地市场需求。企业应谨慎制订扩张计划，逐步提升市场份额和品牌认知度，避免国内策略在海外市场失效。要考虑投资回报率，不要轻易采取补贴或价格战等策略。待市场份额稳定后，再考虑扩张计划。
人才配置失误：在海外设立生产或销售机构时，一味调动国内管理人员有可能导致错误决策。同时，由于缺乏知名度、薪资待遇不匹配、招募优秀人才困难等因素，影响了当地业务发展。跨文化差异同样不容忽视，在并购整合阶段必须适应当地工作方式和文化。企业应注重人才培养和引进策略，确保为海外业务配置合适的管理团队，促进跨文化融合。
“一言堂”的决策模式：部分中国企业在海外仍采用集中式的决策体系，难以因地制宜采取行动，当地分支机构难以向上汇报。相较于成熟跨国企业采用的科学决策，“一言堂”的决策模式和组织架构导致总部难以了解当地的真实情况和实际效果，进而出现判断和决策错误。
实际上，中国企业在出海扩张过程中所面临的痛点往往不是硬件技术，而是战略制订、组织人才管理、业务生态圈和文化等软性条件。因此，新能源企业在出海前筹划布局及出海过程中，应时刻将战略、供应链、生态系统、资金保障和组织架构等重点问题考虑在内，方能乘风破浪、披荆斩棘。
关键考虑因素
调整观念：在制订出海战略时，应树立正确的思维方式，优化本土与海外优势协同，预期并管理风险。明确出海目的地的优先级，采取最适合当地的策略。深入实施细分战略，包括竞争策略、产品与服务组合、原材料采购、工厂建设及运营、销售渠道与营销模式、定价策略等。
匹配结构：为实现跨国企业的协同效应，需要构建总部、地区分部与一线项目组之间的有机联动。总部负责制订关键决策，区域分部承担管理和支持当地项目运作的责任，提供资源、信息支持和保障；一线项目组直面客户和当地资源，灵活拓展和竞争，同时反馈需求，寻求帮助。总部-分部管理模式需要灵活调整，以满足不同条件的组织架构需求。
聚集资源：资源聚集是企业全球化扩张的关键，包括融资、人才流动和智囊顾问的支持。深入了解投资者的投资策略、周期和风险偏好，制订募资和投资策略。总部人才必须了解国际市场趋势和管理方式，协调区域与总部沟通，提高效率和质量。智囊顾问则提供全程端到端服务，包括优劣势分析、资源对接、项目管理、流程优化、投后管理等，助力企业顺利出海。
立足当地：跨国企业要在当地立足，必须遵守当地法律和规定，同时吸纳当地人才以降低决策风险。
此外，建立合作伙伴生态系统至关重要，包括与供应商、律师事务所、银行和政府等建立合作关系。这些做法有助于企业在全球范围内实现更稳定和可持续的发展。
中国新能源行业出海应关注软性条件，如战略、人才、生态圈和文化。具备全球化视野和深入洞见的智囊顾问可协助规划出海布局，提供端到端服务，帮助企业在全球市场站稳脚跟，实现长期可持续发展。同时，应适应不同市场需求和政策，加强合作伙伴生态系统建设，提升产品属性和竞争力。
