1994年，在中国政府和欧盟的合作下，中欧国际工商学院宣告成立。29年来，中欧国际工商学院栉风沐雨，克服了种种挑战，铸就了熠熠辉煌，成为亚洲顶尖、世界一流的商学院，构筑起连接中国和欧洲乃至世界的坚实桥梁，被中国和欧盟领导人分别赞誉为“众多优秀管理人士的摇篮”和“欧中成功合作的典范”。
方跃（Fang，Yue）
中欧国际工商学院经济学与决策科学教授
中欧经济学和决策科学系系主任
11月29日，2023第十八届中国汽车产业论坛在中欧国际工商学院上海校区举办。
中国汽车产业论坛作为汽车产业最具影响力的盛会之一，是中欧国际工商学院历史最悠久的行业论坛。本次论坛携手全球顶尖的“产学研”权威专家、市场前沿的业界企业家，与现场超过1000位参会嘉宾围绕“新能源汽车的可持续发展”主题，开展深度交流与探讨。
本文根据方跃教授接受媒体记者采访时的问答内容整理。
问：新能源汽车市场发展现状如何？
方跃：近年来，中国市场成为新能源汽车最大的销售市场。中国新能源汽车市场发展主要得益于三个推动力：一是政策的指引和支持，二是客户行为的变化，三是技术的快速发展与迭代。
从增长上看，中国市场在全球汽车市场增长过程中起到了非常大的驱动作用，2021年中国电动汽车的销售总量甚至超过当年世界其他地区的销量总和。从销量数据上看，2011年全球售出的电动汽车只有5.5万辆左右，到了2021年已经接近700万辆，2022年首次突破1000万辆。2022年，全球1300万辆电动汽车销量中，比亚迪位列第一，销量增长速度也是同比最快的（图一）。
从政策角度来看，在过去几年内，各个国家均出台了不同力度的支持新能源汽车发展的政策。
从客户的行为变化来看，过去10年里，中国客户对新能源汽车的接受度越来越高。首先，在中国网购非常便捷，消费者对购买体验变得不感兴趣。其次，中国新能源汽车产业参与者众多，中国汽车市场上有近300款电动汽车供消费者选择。麦肯锡（McKinsey）最新发布的调研结果显示，中国参访的客户中，有近75%的客户愿意购买新能源汽车。这个比例远远高于全球平均值（约52%）。美国（约50%）、英国（约45%）和德国（约36%）这三个发达国家的消费者转向购买电动车的热情都低于全球平均值。
从技术角度来讲，电动车发展初期的一个重要瓶颈是电池。预计到2030年，全球汽车电池价值链会达到4000亿美元。中国占比最高，市场份额大约为1840亿美元，欧盟和美国分别占约1180亿美元和约620亿美元。在电池供应方面，全球十大电池制造商中有4家是中国企业。从车型来看，不同车型电池占整个电动汽车的成本比例依旧较高（图二）。
随着创新技术研发的不断推进，加上充电系统、充电桩越来越普及，未来电池的发展方向不一定是追求续航里程长，而是降低电池的制造成本。
问：目前，新能源汽车的盈利情况到底怎么样？
方跃：从成本来讲，电池占据了很大一部分，各家企业在研发上都花了很大的力气，这种努力的成本也非常高。在技术研发上，以特斯拉为例，近几年，研发成本逐年上升，特斯拉在2019年至2022年的研发成本分别是90亿元、100亿元、176亿元和209亿元以上，三年多时间里增长了一倍以上。比亚迪在前几年可能与特斯拉存在一定的距离，但是到了2022年，研发投入也已经达到了186亿元，这两家头部车企每辆车平摊的研发成本均超过一万元。
截至去年下半年，特斯拉每辆车能达到9570美元净利，比亚迪为1550美元，大众汽车为973美元，丰田为1197美元，通用新能源汽车为2150美元。这些车企之间的差距很大，还有很多是负净利。
对很多车企而言，当前面临的问题是产量跟不上，缺少规模经济效益。除此之外，还有商业模式转型问题。而商业模式的转型，涉及产品营销、供应链、芯片、生产组织、运营软件乃至人工智能等因素，这些都成为需要付出的成本。所以，目前对很多车企而言，盈利仍然很困难。
问：下一步需要在哪些方面发力？
方跃：对于新能源汽车，无论是大家经常谈到的造车新势力，还是传统汽车企业，机遇和挑战都是并存的。建议寻求最佳试验（Best Practice）。
首先，对于传统车企来说，建议进行企业数字化建设及营销模式的转型探索，主要解决商业化的问题。比如，D2C（Direct To Consumer）、D2V（Design To Value）及对产品的全生命周期管理。现在，大家都在谈D2C、D2V，尤其对传统企业来说，到底怎么做才合适？这不仅涉及渠道转型，还涉及整个企业的组织架构调整问题。其次是创新服务问题，比如充电、金融，数字化和智能化平台也会助力企业在这方面发力。最后则是组织效率和技术的持续迭代能力。
问：如何看待中国新能源汽车出海问题？
方跃：从数据上看，2022年中国汽车出口额占全球汽车出口总值的8%左右，排在第五位（前四名为欧盟、美国、日本和墨西哥）。而这一数据在2000年仅为0.3%，可见，过去20年来中国汽车的出口增幅在所有经济体中增幅最大（图三）。
从第一辆汽车诞生到现在已近140年，汽车行业也正在经历百年未有之大变局。而中国新能源汽车无论是在电池还是整车制造方面，均处于世界领先地位。
当越来越多的中国车企进入全球市场，中国车企需要思考三个问题。
首先，在中国市场取得的数据经验不一定适用不同国家和地区市场的本地化需求，要重视“微市场”，捕捉不同国家和地区的“本地化”需求。
第二，避免“价格战”，注重品牌建设。当中国的新能源汽车走向国际市场，难免会与其他国际品牌发生非常直接的竞争。比如，比亚迪与特斯拉。未来几年，比亚迪和特斯拉大约会占到全球新能源汽车销量的1/3，像这种龙头车企难免会发生直接竞争。而其他想要做出海战略的车企，同样或多或少都会产生激烈的竞争。在竞争中，中国车企应注重品牌建设，将产品卖出品牌溢价，而不是卷入价格战。
第三，重视客户体验，同时兼顾成本效率。企业能够通过不断创新和不断迭代，打造出既有良好客户体验、客户价值的产品，并同时能够兼顾成本、规模、效率，才能实现可持续发展。
问：如何平衡极致的客户体验和成本效率？
方跃：第一，极致的客户体验和成本效率两者之间需要平衡。客户价值和客户体验是产品和服务的核心，也是企业竞争力的核心。当谈到客户价值、客户体验，有很多产品价值、感情价值的内容，最后可能会上升到企业和产品代表的价值观。我们知道，企业要做极致的产品体验才有竞争力，但极致的体验需要付出很高的成本。因此，现阶段，对于车企而言，极致的体验和成本之间需要平衡。当然，从长远来看，客户价值和客户体验是我们长期追求的目标，要想可持续发展，极致的体验和成本效率这两个维度缺一不可。由于资源有限，需要考虑成本效率问题。换言之，对于新势力车企而言，现阶段提升规模显得尤为重要，利用规模效应平衡用户体验成本，才有可能实现盈利。
第二，数字化转型可以很好地赋能企业发展。企业的数字化、智能化转型核心问题是高效的企业组织能力。组织能力是指项目落地实施的能力，这里涉及企业的整个流程问题。企业容易做加法，如增设新的研发、新的营销、新的软件部门等。实际上，企业要想把两个维度都做好的话，需要做减法，要提供标准流程，实现标准化、模块化、平台化和场景化。最后，良好敏捷的组织能力会走到供应链，从链状逐渐走向全生态的韧性发展。
第三，产品和技术为王。当企业自身具备敏捷的应变能力后，产品的创新能力、迭代能力、智能软件的更新能力也要具备市场竞争力。
问：新能源汽车可持续发展，主要竞争力体现在哪些方面？
方跃：这里重点谈以下四点。
第一，全球化。如今的新能源发展瓶颈已经从早期的产能不足，逐渐走向市场需求乏力。尤其在中国汽车的出海过程中，每个微市场的客户价值需求都不一样，这就涉及所谓的Micromarket（微市场）问题。
如很多客户群体对价格更加敏感，在全球市场竞争，需要对当地市场、当地客户有更多的了解。这就对整个汽车产品的设计、创新，以及不断迭代的能力都有很高要求。
第二，汽车生态。可持续发展竞争力的一个重点就是打造生态。生态已经从过去的垂直链走向网络状。需要注意的是，在这个网络生态中，到底谁是“主导者”？是制造商还是软件公司？还是有多个“主导者”？同时，在这个网状生态中，只有实现规模才有能提高效率。
第三，产品差异化。新能源电动汽车从高端化逐渐走向大众化，差异化就变得更加重要了。后续软件平台价值增加，以及随跨界入局者进入价值链被重构都值得关注。
第四，D2C营销模式。D2C背后的经济逻辑是降低交易成本，尽量减少中间环节。但D2C模式在实践过程中，面临着与客户期望之间的差距。客户希望线上、线下销售体验能够融合得非常顺畅。比如，客户要在线下试驾，现在可能面临由于线上与线下融合不够顺畅导致的客户体验不佳。另外，试驾、交付等环节也面临需要让客户等待更长时间，选项太多等问题也会导致其购买非常迷茫。
问：怎样改善D2C个性化体验问题？
方跃：从营销角度来看，D2C模式的个性化包括渠道、内容、服务，以及社群等各个方面。未来，针对D2C模式营销中的个性化需求，生成式人工智能AIGC有可能会带来很大帮助。
从品牌角度来看，目前为止，传统汽车品牌未能直接在新能源汽车领域产生强品牌，这也给了新势力车企在新能源汽车市场很好的机会。随着后续的价值增加，新势力车企在品牌打造方面可以从软件和智能方面发力。我们看到，随着客户在软件方面要求越来越高，车企仍有很多细节需要改进。例如，我们感觉当前付款方式非常灵活，主要是因为有很多“及时更新升级”。因此，OTA远程升级在这方面也涉及个性化问题，通过OTA能节约客户的时间和成本，实现快速迭代、及时修复，从而实现对软件系统和客户体验不断升级。但是，在OTA问题上，目前除了特斯拉以外，其他车企使用的频率并不高，所以这也是将来企业需要发力的重点。
问：能谈谈芯片问题吗？
方跃：在芯片领域，如何通过技术创新把成本降下来，对整个汽车行业，以及整个汽车生态的发展非常重要。具体来讲，自从电动汽车行业开始大规模发展人工智能以来，每辆车需要1500-2000颗芯片，从成本上看，假如芯片10美元一颗，每辆车的芯片成本即达到一两万美元，再加上一两万美元的电池成本，作为一家整车厂，这两项成本是很难靠其他抵消的。
如果芯片成本不到位，那么我们今天谈的人工智能，以及辅助驾驶、未来的无人驾驶基本上全都是空话。同样，从软件角度出发，随着大模型和AIGC不断地迭代和发展，对芯片的要求也越来越高。
新能源汽车发展，芯片和电池作为两大重要原件，已经成为整个行业和生态面临的共同问题，需要大家合力参与解决。我认为，当前整个新能源汽车的发展已经不再是企业和企业之间的竞争，很大程度上已经升级成为生态与生态之间的竞争。
问：汽车智能化是否是未来车企竞争的主要方向？如何构筑自身的竞争力？
方跃：当前，互联网、大数据、云计算、人工智能为代表的科技革命和产业变革对各行业带来了巨大的冲击，对于车企而言，汽车行业面临的大变局，不是停留在表面的现象，而是结构性的变化。传统的生产方式和管理模式正在被新型的生产方式和管理模式所取代，电动化、智能化是这场变局的方向。当前新能源汽车基本上走完了第一阶段，下一阶段“智能化”竞争主要体现在以智能汽车发展为代表的下半场。“智能化”竞争背后很重要的因素则是芯片，这也是将来非常重要的一个竞争高地。
几年前，我提出未来的汽车会有三个战场、三方势力。三个战场：软件、品牌和商业模式。三方势力：传统汽车企业、新势力和科技公司。
几年前，科技公司如何入局参与这场竞争仍不明朗，这几年逐渐明朗，并体现出不同的参与方式：有直接参与者，也有发挥自己软件和网络智能等各方面的优势，赋能其他车企的后台支持模式。而软件定义汽车，依然是汽车产品竞争力的重要决定性因素，但是软件的成本仍然很高，尤其是个性化软件，软件产生的服务和迭代将是未来车企转型的主要发展趋势，需要车企在整个生态上下功夫，将面临很多挑战。
此次论坛上，上汽大众的王红艳校友也谈到，就上汽大众而言，要想在软件定义汽车这个大背景下，做好车企的业务转型，实际上更多地涉及组织变革的问题。首先包括如何协同、如何合作，如何更高效地组织内部人员，如何与其他科技公司内外结合协同，这些都不是传统车企的强项。其次，还会涉及供应链问题，如今的汽车供应链已经不再只包括传统的汽车配件，还包括芯片、人工智能算法软件系统平台，这些都是当下车企面临系统性解决方案很重要的组成部分。
关于汽车智能的生态问题，论坛上，上汽通用的王晨东校友谈到，当下，单车智能和网联智能主要面临四方面挑战。第一，单车的感知能力不足；第二，单车智能决策能力不足；第三，长尾问题解决困难，10%的长尾问题可能需要90%的投入才能解决；第四，单车智能成本居高不下。L1到L5级自动驾驶需要大量的传感器，感知精度提高了，那么算力和芯片就变得非常重要，未来的发展应该是人车入云、一体化。解决这些问题，除了要求车企做到技术的不断迭代，还要解决基础设施、法律法规等现实难题，智能汽车的下一步需要构筑良好的“生态”体系。
智能汽车给大家带来很多机会，但也面临很多挑战。我认为，如何进行生态协同是未来整个汽车产业需要共同面对并解决的。
因此，软硬件结合和生态构建正成为车企未来核心竞争力的核心，集中体现在当下正在进行的数智化变革。大家对方向有基本共识，但有效实现对所有车企而言都是一场考验。
