埃森哲公司注册成立于爱尔兰，是一家全球领先的专业服务公司，依靠卓越的数字化能力，为客户提供战略与咨询、互动营销、技术和运营服务及解决方案，业务涵盖40多个行业，以及企业日常运营部门的各个职能。埃森哲是《财富》全球500强企业之一，目前拥有约50.6万名员工，服务于120多个国家和地区的客户。
埃森哲在大中华区开展业务30余年，并在该区域拥有一支1.7万多人的员工队伍，分布于多个城市。作为可信赖的数字化转型卓越伙伴，埃森哲正在更创新地参与商业和技术生态圈的建设，帮助中国企业和政府把握数字化力量，实现转型，提升全球竞争力。
伴随着算力的提升、AI等新技术的发展，以及科技普惠时代的到来，高科技产业链的价值正在向上游核心部件、下游直面终端用户的软件平台公司转移，新的盈利模式已经浮现。纵观整个高科技行业，净利润率超过25%的企业均为生态型业务的领导者。
要突破现有业务发展的瓶颈、实现长期可持续地增长，高科技企业亟须从传统硬件终端和集成解决方案销售向平台生态型业务转型。
条条大路通“生态”
生态型业务，是指通过技术平台使能各类伙伴、共同创新产品解决方案，“被集成”后触达终端用户创造价值的新型业务形态。云、操作系统、芯片等均属于生态型业务。从竞争关系、创新方式、客户结构和商业逻辑的角度来看，生态型业务模式与传统业务模式有着诸多不同之处。
从商业视角来看，传统业务模式更倾向于与竞争对手在同一块“蛋糕”中分配利润，并注重内生性创新，依靠自身能力构建解决方案。其更加关注头部或腰部客户，厂商要切出利润投入营销。生态型业务则强调网络效应和规模效应，通常跳出常规的竞合关系，与行业“玩家”联合创新，开拓解决方案，以期实现多元平衡客户结构，捕捉全量客户。
在运营层面，传统产品解决方案销售更倾向于按照项目/合同单次谈判结算，内部核心流程以线索到现金（Lead to Cash）为主，绩效考核以直接销售收入业绩为主，而生态型业务由于强调网络效应、规模效应，更倾向于采取基于通用规则体系的自动化收益结算，以植入（Seed-In）、联合营销（Cosell）等流程体系方式运作，绩效考核关注伙伴/开发者成功。
培育生态型业务模式，是高科技企业全面重塑、创新发展的必然要求。但是，这并不意味着所有企业都要重走同质化竞争的老路。相反，每一家高科技企业都需要根据自身的特点和优势，选择合适的生态模式（见图）。
与此同时，硬件和软件厂商也可以从业务实际出发，搭建具有差异化的生态业务战略。
硬件生态：植入（Seed-In）及销售通路（Sell Through）
硬件厂商将伙伴作为上市过程中撬动海量终端用户需求的基点，以指数级拉动的终端销量带动核心部件销售。在产品开发方面，硬件厂商与开发者更多转化成伙伴或客户，采取植入（Seed-In）模式，向开发者提供最先进的技术支持，共创优化产品性能。营销方面，硬件厂商采用销售通路（Sell Through）模式，构建大客户经理、开发者关系经理、伙伴经理主导，内外部资源高效协同的销售团队。
软件生态：联合营销（Cosell）
软件厂商坚持做标准化产品，确保与伙伴保持可持续的生态合作。其对外销售的解决方案多为与伙伴的联合解决方案，依靠伙伴的垂直领域应用打开市场、带动自身的云基产品。与伙伴建立共同开发、营销、销售能力，设立联合营销（Cosell）一级业务流程，取代传统的一级业务流程，同时推行组织、绩效和IT的变革，形成更紧密的业务耦合。
从顶层规划到落地变革的行动建议
埃森哲在分布于全球12个国家和地区的高科技企业生态伙伴调研中发现，相较于国外同行，中国头部科技企业生态伙伴的忠诚度更低（84%的伙伴拥有更多平台选择），也更期待商业模式创新（38%的伙伴正在向“即服务”模式转型）。
调研还发现，中国高科技企业的联合创新能力、生态合作体验、使能效果都有较大增长空间，企业战略定力、生态治理能力、平台运营能力也有待加强。
为解决上述问题，中国高科技企业需要从生态战略和治理机制、业务设计、能力和流程、运营平台四层架构入手，开展体系化的变革，形成具有明确伙伴定位和价值、清晰作战阵型、避免内部争利、有效助力伙伴成功的合作机制。
生态战略与治理机制
生态战略首先要回答的问题是如何做战略取舍和价值分配，其次是设计治理模式，制订适当的组织架构并实现落地。
战略层面，要有所为而有所不为。高科技企业要明确划分应用及基础设施、数据及人工智能等平台型业务的边界，从集成走向被集成。
治理层面，企业可以用符合自身文化和战略的方式管理生态组织。比如，建立全球伙伴解决方案组织，集中管理生态政策、战略伙伴运营决策，负责从开发到营销，解决经常出现的总部和区域步调思路不一致的问题。
生态业务设计
生态企业需要站在伙伴和开发者的角度，为其设计商业闭环，指明投入点和回报点，让生态中所有角色都可以从中获取收益。
在伙伴运营过程中，企业应以后返为主架构，优化伙伴激励政策，突出“即服务（EaaS）”产品消耗量、增量销售、高价值服务销售等要素，顺应订阅模式的特性。围绕挖掘意愿、转化交易和使用消耗三个关键环节，设计针对性的激励政策，让伙伴清晰地看到回报。
开发者运营层面，企业需要优先聚焦开发者变现，通过用户触达和赋能，加速产品研发和变现周期，帮助开发者取得成功。
生态运营能力和流程
生态运营的能力可以按三层价值流展开设计：
外层：企业本身从生态战略制订到解决方案实施、转型目标达成的3-5年长周期；
中层：伙伴和开发者的生命周期，从招募到合作的1-2年中周期；
内层：具体的联合解决方案的研发、上架、销售、交付、服务的3-12个月短周期。
贯穿上述三个能力层级的共同主题是联合研发（Build with）、联合营销（Market with）、联合销售（Sell with）。
生态运营平台
建立标准化的运营标准及架构，通过统一门户的构建，进行精细化生态运营，用统一平台支持多业态情况下的跨域生态管理。
通过统一账号、统一门户入口（One ID, One Portal），整合多个对外门户产品（如开发者知识库、问答论坛、活动社区、产品上架和变现、伙伴激励政策、伙伴商机管理等），用360°标签体系打通多源运营数据，全面持续监控、评估伙伴表现，并为其提供优化提升建议。
转型千头万绪，埃森哲建议高科技企业采用“三步曲”策略，实现向生态型业务模式的转变：
启动：开展生态运营健康度诊断
快速开展四个生态运营能力的成熟度诊断，大幅缩短企业内部拉通时间。模型结果可以作为未来企业整体推进变革的“看板”，识别差距、指导规划。
转向：推动生态运营顶层设计
制订集团级生态变革业务战略方案，设计集团生态治理委员会、生态运营组织体系，规划生态业务能力建设发展方向和变革举措，从而推动概念澄清和凝聚共识，明确“立标准、抓流程、积数据、建体系”的实施路径，以及多业态公共能力、差异化能力。
落地：持续开展数据驱动的运营优化
组建变革管理团队、转变员工思维和文化、提升能力培训，以伙伴和开发者体验为中心，持续推进内部营销和生态流程、生态运营指标监控、考核激励、人才体系、技术平台变革，精细化点对点优化伙伴和开发者体验旅程，确保使能生态成功。
