思略特是一家定位独特的全球战略咨询公司，专注于协助客户成就美好未来：根据客户的差异化优势，为其量身定制发展战略。
作为普华永道网络的一员，思略特一直致力于为客户构建核心成长的制胜体系，将远见卓识的洞察与切实专业的技能相结合，帮助客户制订更好、更具变革性的战略，从始至终，一以贯之。
作为全球专业服务网络中唯一一个规模化的战略咨询团队，思略特凭借强大的战略咨询能力与普华永道顶尖的专业人士，为客户制订最合适的战略目标，并指引实现目标必须做出的选择，以及如何正确无误地达成目标。
思略特制订的战略流程足够强大，将帮助企业捕获无限可能，确保务实并有效地交付产品。这种战略将让企业得以顺应今日的变化，重塑未来，把战略愿景变为现实。
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随着数字化营销技术红利渐微，企业正面临赛道的切换期，数字化营销进程也逐步走入“深水区”。如何实现更高效的集客和转化，成为数字化营销的核心问题。
当前困扰企业开展数字化营销转型的两大核心难题，即转化效率难以突破，内部能力也未能实质性建立。普华永道思略特基于多年的实操经验，建议企业应“直击痛点，内外兼修”，从用户运营和组织合力切入，厘清核心逻辑与根本挑战，解决转型“深水区”的两大难题。
用户运营与组织合力
核心逻辑和常见困境
用户运营困境形成的根本原因是：数字化营销技术红利渐微，企业还未能将数字化营销的重心切换到经营用户心智。
用户运营是中国互联网行业从实践中创造的新概念，用户运营要做好，主要包含了两项关键工作：
流量通路的建设：做好企业在公域、私域的数字化触点产品（如投放页面、H5、社交媒体、短视频平台官方账号、App、小程序、企业微信等）的建设，并打通不同触点产品之间的数字化链路，让用户可以顺畅地从路人流转到用户状态；
用户认可度的运营：获取用户认可是用户运营的核心，而这正是大多数传统企业的薄弱环节。
前者是技术问题，后者是心智问题。在大多数企业内，前者已经不再是有无的问题，只是效率的差异；而后者从实际效果来看，接近于有无的问题。
这里以“河流”做一个类比：数字化触点产品建设解决了流量通路的问题，类比于在河流的起点（用户接触到产品信息）和终点（用户完成购买）之间挖好了河道，而海拔对应用户对品牌和产品的认可。强势产品的上市可以类比为长江、黄河，发源于高山，入海于平原，当用户接触到该产品时，对产品的认可程度已经超过了购买所需要的认可程度。因此，只要流量通路搭建好，巨量的流量就奔腾而下，甚至挤爆商城页面。但是，对于大多数企业而言，面临的形势更接近于南水北调，仅仅把数字化流量通路搭建好，只是解决了平面连通的问题，还需要进一步解决高程拉升，也就是用户认可的问题。
因此，一家流量建设基本到位，但心智运营流于形式的企业，经常面临的困境是：
活跃度低：活跃用户较少；准确地说，尽管注册用户很多，但真实的活跃用户很少；
标签有效性差：由于不活跃，有效用户行为很少，因此难以形成丰富的用户标签和画像；
难以平衡精准营销降低成本和有效流量不足的矛盾：即便在有限的标签中形成了足够优质的洞察，但用标签筛选人群时，就会发现由于活跃用户数量不足，导致筛选出的目标人群规模太小，即“询量不足”。
而从内部视角来看，“组织+人才合力”是助力数字化从规划走向实施的关键支撑和体系化保障，往往是最容易被忽视的要素。近年来，企业在组织合力上面临的核心挑战包括缺乏专门的部门或机构来持续推进营销数字化工作、跨部门的合作机制不健全、专业数字化人才储备不充分。
外修——引入用户运营，增效数字化营销的破局之道
在用户运营层，首先需要思考一个根本问题：企业的品牌力、产品力是否足以积蓄起巨大的粉丝潜在客户“堰塞湖”？如果是，则只需进一步释放数字化营销的技术潜力，即流量通路建设；如果否，则必须考虑如何在数字化营销的过程中，强化用户心智经营，从而产生足够的流量涌入。因此必须从根源上思考用户运营的三个核心问题，以增效数字化营销。
首先，企业对用户运营价值期望是什么？用户运营确实可以实现多重价值。长期价值有产品生命周期价值LTV（Life Term Value），中期价值有售后保留率，短期价值有销售线索转化率提升。这些价值定位，对于不同时期的企业有着不同的贡献；然而，在市场不断内卷和价格竞争激烈的当下，支持销量提升、降低单位营销费用，无疑是最优先的价值定位。
其次，需要重点经营什么用户群体？如果选择了支持销量提升的价值定位，就会出现一个新的选择题：用户运营从哪里着手提升销量？从保客运营开始，还是直接着手潜在客户运营？从潜在客户入手，见效快、效果好，但需要打破传统格局和部门藩篱，启动比较慢，需要企业内部的强力推动；从保客入手，不破坏部门格局，启动快，但周期长、见效慢，改革不太容易坚持到见到光明的那一刻。
最后是如何有效运营用户的心智？从形式上看，有很多选择，如社区社群、内容运营、口碑效应、工具运营等，而每个关键词背后都是一种运营思路。
案例分享
以普华永道思略特曾经帮助某新能源汽车品牌借助微信群提升用户运营线索量为例。某企业的新能源车型上市时，做了一个对比测试，A组采用传统的“投放—留资—清洗—常规跟进—小订”模式，B组采用“投放—引导进入微信群—群运营—常规跟进—小订”模式。自产品发布之日起至小订，经过8周时间的运营，B组相对于A组，转化率提升了近2.5倍。
那么，一个关键问题是引导用户进入企业的这个运营阵地，转化率就会自然提升吗？普华永道思略特认为，这取决于能否激发用户、准用户、体验过的潜在客户分享自己的真实体会，让销售漏斗下部的用户用自己真诚的一句夸赞，拉动漏斗上部的客户，一起向下一阶段转化。如果企业辛辛苦苦将用户、潜在客户聚拢在一起，却继续投放公域上随处可见的广告物料，用户可能不会继续留在这个运营阵地，所以必须让用户在运营阵地得到独特的价值获得感，才能让用户留存，使用户认可，促进客户购买。
这一点正是“真正有业绩”的用户运营和“假装在努力”的用户运营的根本差异——企业领导大多没有精力明察秋毫到App、企业微信、会员等运营阵地上到底有多少真正的车主，有多少真正的潜在客户，这时不妨以终为始、以果判因：贵公司的用户运营，是否真的为销量增长作出了贡献？
内功——提升组织合力的破局之道
要实质性地提升数字化营销过程中的组织合力、解决核心挑战，需要围绕三个核心问题制订解决方案：
营销数字化由谁牵头？
企业的营销数字化转型分为由IT部门主导、数字化部门主导、业务部门主导、成立独立营销数字化公司等几种常见的牵头模式，由企业自身的条件、发展目标等因素决定，没有绝对的好坏之分，但推进过程中会遇到一些共性问题。
部门间如何协作？
普华永道思略特建议四步走：统一方向：从用户旅程出发，由外而内驱动。
合理用人：让数字化的化学反应在团队间悄然发生。
闭环管理：建立敏捷的协作机制，对需求和结果形成共识。很多传统企业，如“大象”以沉稳著称，但产品迭代速度慢。联合项目制并通过敏捷协作机制进行数字化开发，能帮助“大象”更快地转身，如“脱兔”般反应快且灵活地响应不断变化的业务需求。
有效激励：设计与数字化变革相关的奖惩机制。
数字化组织能力如何构建？
设置清晰、透明的数字化能级体系。
针对数字化人才设置独立、专业的能级评定标准。标准明确后，需要对各部门的营销数字化人才进行盘点，并向相关领域人才公布相对独立的能力评定标准与发展通道。最后，还需要对该体系的人才设置具备市场竞争力的薪酬与激励机制，进一步提升专业人才的积极性和员工满意度。
逐步搭建和完善内部培养机制。
企业应从未来所需要的能力需求出发，建立体系化、结构化的学习路径，满足不同阶段的发展要求，系统性地建立核心数字化转型能力。充分梳理公司内外部培训资源，丰富培训内容和方式，为已有人才的转型和企业的长期发展做准备。
