“特种兵打卡”无疑是今年的流量密码，这种高效的旅行方式在年轻人中快速流行。
上汽也有“特种兵”。来自上汽国际的“五四青年奖章标兵”获得者唐露璐的外派经历就堪称“特种兵打卡”。
入职5年来，唐露璐先后奔赴智利、荷兰、意大利，以及匈牙利。和需要在一个市场深耕多年的营销岗位不同，作为财务人员，每当MG品牌在一个新的市场成立公司后，唐露璐就会前去支援，帮助公司在初创期建立起财务系统，助力销售业务快速走上正轨。
3年 VS 3个月
这两年，欧洲处于新能源汽车市场的“窗口期”，无论是大众汽车集团这样的传统国际汽车大厂，还是来自中国的造车新势力，都希望能在市场洗牌的时刻占据更多市场份额。
“意大利籍的同事告诉我，一般而言，一家海外企业在当地从零起步，直到搭建起一个成熟的财务系统，需要3年左右时间。”唐露璐说。
但对MG品牌而言，3年太久，只争朝夕。上汽意大利公司成立后，销售工作的开展与财务框架的搭建几乎同时开始。
由于有经验的财务人员相当紧缺，正在上汽欧洲公司总部负责财务分析的唐露璐在那年的小年夜临危受命，登上了飞往米兰的飞机。
抵达米兰的第二天，她和4位同事看着不到20平方米、空荡荡的临时办公室，意识到新的挑战非同小可。
办公室里的家具是唐露璐和同事一起去宜家购买，自行组装的；从纸笔到咖啡机都是唐露璐先垫资购买的；甚至连最初的销售发票都是她在财务软件还没有到位的情况下，一张张手工制作，再发送给客户的。
唐露璐每天在意大利忙得不可开交，位于荷兰的上汽欧洲总部的本职工作也绝不能落下。每天一睁眼，唐露璐都会面临未知的挑战。回忆起那段最忙碌的日子，她仍然清晰地记得当时的迷茫和恐惧。“那段时间简直是‘至暗时刻’，两家公司的任务都很艰巨，因为太忙了，两边都没能做到满分。”唐露璐有点遗憾，但她感激这个机遇，无论是来自同事和领导的包容与理解，还是在重压之下快速成长，都是她愿意不断走出“舒适圈”的理由。
在唐露璐和同事的努力下，上汽意大利公司仅用3个多月时间就基本建成了财务框架，销售业务快速走上正轨。今年1-6月，MG在意大利销售新车超过14000辆，销量在欧洲范围内仅次于英国市场。
“任何时机都是好时机”
回头来看，唐露璐觉得自己加入上汽国际的时刻正处于上汽加速全球布局的“前夜”：当时，上汽仅在泰国、南美洲、澳大利亚和中东地区建立公司。在这些地区积累了经验后，上汽快速进入印度、欧洲等其他国家和地区，年销量从几万辆飙升到几十万辆。
对唐露璐而言，每次“打卡”一个新的国家，每开启一次新的旅程，都意味着前方有更大的挑战，她始终选择迎战。
智利是唐露璐前往的第一个国家。她经历过智利的地震与暴乱，记得燃烧瓶在眼前呈抛物线划过，也记得新鲜车厘子的甜美多汁。
在荷兰，唐露璐只身一人梳理了MG品牌在欧洲的整体财务分析流程，又搭建起了一套庞大的财务分析数据模型，帮助公司更全面地从财务角度，做出符合市场和商业盈利逻辑的决策。
而在意大利公司经历的“拉练”，让唐露璐有了更充足的信心去迎接更大的挑战。前往匈牙利时，她担任上汽中东欧公司财务经理一职。这一次，唐露璐需要面对的不仅仅是财务分析，资金、会计、税务、分析、商控和运营等每一个环节，她都要负责管理。
“每次来到一家新公司，都像养大一个小宝宝一样，慢慢地把它养结实。”再次面对一家从零起步的公司和一间120平方米的共享办公室，唐露璐这回却显得镇定许多，“财务岗位面临的压力比销售岗位小很多，想想在销售端打拼的同事，我就有了新的动力。”
唐露璐对市场也有自己的观察和思考，“欧洲人相当看重服务，以及售前、售后的体验感。”她不断思考“作为财务人员，如何更好地为消费者和经销商提供服务”。在欧洲，很多经销商都是从爷爷辈就开始从事这个行业，根基深厚，财力不俗。而且大部分经销商采用混营模式，走进一家店，能在店里找到10个汽车品牌的车型，想要让经销商在这么多品牌中更愿意销售MG，必须多走访、多沟通，当发现经销商在资金上需要帮助时，要及时调整融资方案或商务政策，给经销商缓冲的时间。“当你不断透露出主动为经销商着想的念头时，经销商卖你的车也会更起劲。”
苹果公司CEO库克说过，“做对的事，任何时机都是好时机。”对于充满了冒险精神的唐露璐而言，她与MG品牌共同成长，跟随它在世界各地留下了脚印，见证了这个品牌的不断发展和壮大。所到之处，皆是挑战和奇遇。
