科尔尼管理咨询公司（A.T. Kearney）于1926年在美国芝加哥成立。经过80多年的发展，科尔尼咨询已发展为一家全球领先的高增值管理咨询公司。科尔尼在众多主要行业拥有广泛的能力、专门知识和经验，并且提供全方位的管理咨询服务，包括战略、组织、运营、商业技术解决方案和企业服务转型。科尔尼公司在全球38个国家和地区、55个商业中心设有分支机构，在全球拥有超过2000名咨询顾问。
科尔尼和亚马逊网络服务（AWS）合作的最新研究表明，前瞻性的首席运营官（COO）开始强化建设运营可恢复性，投资更多创新和可持续性项目，同时和供应商进一步建立更深厚的关系。
科尔尼和AWS共同设计了针对COO的调查研究，询问了100多位来自世界顶级公司的领导人对未来运营的看法：从战略、足迹，以及人才角度来看，他们认为新兴的供应链应该是什么样的？哪些行动对外部威胁和压力产生了最大的影响？对增长有什么期望（包括潜在的威胁）？应该采用什么样的投资策略？弹性运营将会如何塑造未来的价值链？此次研究主要有五大发现。
“乐观”是运营的关键词
一些报告显示，企业领导者对于未来全球经济和他所在公司的发展已经产生了史无前例的悲观情绪。但出乎意料的是，这些情绪并没有困扰COO们，部分COO对他们的公司在未来12个月里大力发展持乐观态度。
企业大力投资新顾客（74%）、新渠道（69%）和新产品（68%），以达到预期效果。同时，创新、新产品、运营效率提高，以及地理扩张是预计推动增长的重点。
我们相信，这些调研结果意味着供应链新时代的到来。在过去经济不稳定时期，人们倾向于选择降低成本，做好万全准备，严阵以待。相比之下，如今COO们更加乐观，因为他们知道供应链端到端的各种可能。如今，得益于先进的科技，包括云端解决方案大幅度增加信息透明度，COO拥有更全面的信息来做决定，提高运营效率。
对一些企业而言，他们决定在未来12个月里，即使有可能面临经济衰退的威胁，仍旧决定增加支出。其他企业（大约占20%到24%的受访者）会减少支出，以抵消投资额的增长。只有8%的受访者打算在未来6个月里大幅度地减少支出，更少的受访者（5%）打算在未来12个月里大幅度减少支出。
尽管关于首席执行官悲观主义的报道是否真实存有疑问，但我们对于首席运营官的研究报告显示，他们的情绪更加乐观。具有远见的首席运营官抓住了机遇，开始重新设计他们的运营，将适应能力、创新和可持续性融入其中，并与供应商建立创新型的合作伙伴关系。
可持续性正逐渐融入采购和供应链
在当今的商业社会中，企业越来越需要采取可持续发展战略，并将ESG（环境、社会和公司治理）课题作为战略核心之一来对待。因此，当这些问题已经从人力资源部门的附属任务转变为企业日常运营的关键事项，并不令人感到意外。
我们在调查中发现，首席运营官们主要关注环境维度，涉及回收设施、逆向物流等基础设施的投资，以及节能和可再生能源方案。此外，气候变化和减缓措施也是他们关注的重点，分别有66%和63%的首席运营官将这些问题视为首要任务。
然而，对于追求可持续发展的企业来说，供应链是潜在回报的最大来源，正在改变采购的本质，低成本采购逐渐被价值创造和可持续发展所取代。如今，首席运营官们不再仅仅关注提供最低价格的供应商。相反，他们越来越倾向于建立长期的合作伙伴关系，以实现共同创新、供应商多样性和可持续性，以及满足韧性需求的产能性。
实际上，有59%的企业将与供应商建立联盟作为应对通货膨胀的首选策略，这优于将价格上涨转嫁给客户（52%）或采用设计思维（50%）等策略。
供应链弹性演变为组织的当务之急
在当前的商业形势下，“弹性”或“适应能力”是另一个与企业取得成功密切相关的概念。但这仅仅是一个讨论话题，还是企业真正会采取具体行动，并积极运用科技、数字化、数据、分析等手段来加强自身地位并抵御未来风险的重要举措呢？从调查结果来看，在运营领域，弹性的塑造不能停留在愿景阶段。事实上，有56%的首席运营官将其视为当务之急，而且在80%的组织中，适应能力已经作为一个KPI得到了实施和量化。
此外，供应链弹性已经融入关键决策过程：36%的首席运营官表示，弹性是一个主要的KPI，与ROI等其他关键指标并驾齐驱；28%的首席运营官将其作为ROI计算的一部分；另有20%的首席运营官将其视为次要的KPI。还有14%的首席运营官表示，弹性指标已被纳入考虑范围，但尚未量化。只有2%的首席运营官表示，弹性指标没有反映在他们的核心决策过程中。
全球化动态带来制造地点的优化组合
在当代企业中，建立合理的生产制造布局并确保其与运营策略一致，一直是企业关注的重点。事实上，85%的首席运营官表示，这对他们公司来说，即是如此。然而，与之前不同的是，首席运营官能够控制的端到端供应链细节颗粒度有所不同。
近年来，供应链支撑体系发生了显著变化：首席运营官不再追求“一刀切”的大规模策略，而是采用更精细的策略，针对供应链运营的特定部分选择最佳的制造地组合。
我们的研究结果也反映了这一新趋势。在过去12个月的制造变革中，44%的首席运营官表示，他们的公司已经将生产近岸外包，而超过一半（51%）的公司将生产离岸外包，64%的公司将制造活动重新回流。这些数据表明，无论选择何种组合，优化生产布局都被视为增强弹性的一种途径。相较而言，只有15%的首席运营官表示，在过去一年中，这方面没有发生变化。
当涉及选择哪些国家或地区进行制造或采购的主要决定因素时，对于绝大多数（82%）首席运营官来说，营商便利程度是最重要的因素，而知识产权保护是第二重要的考虑因素（71%）。
投资决策持续优先考虑数字化和ESG
与可持续性一样，数字化作为改进供应链运营的手段，也被优先考虑。98%的首席运营官表示，他们的公司正在积极投资数字化、自动化和人工智能。数字化投资的主要领域包括仓储、计划和生产自动化（占比73%），人工智能、物联网和机器学习（占比63%），风险监控与弹性（占比57%），以及数字孪生（占比38%）（见图）。仅有2%的首席运营官表示，他们在这一方面没有投资计划。
有趣的是，尽管制造活动在数字化方面相较于其他供应链职能有所落后，但在未来12个月里，企业预计将在这方面取得显著进展，超过了计划、采购、交付和可持续性等其他方面。当然，在其中任何一个方面采用数字化手段都将对可持续性产生一定的影响。
这些结果表明，首席运营官们采取了务实的方法，优先投资于那些能带来最大回报的方面。例如，首先产出大量数据和详细的实时运营洞察，为进阶分析和其他高级工具提供基础，而非在组织尚未准备好的情况下急于投资热门技术，如数字孪生。
