BCG（波士顿咨询公司）是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户分布于世界主要商业地区，涉及诸多行业。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战，并协助他们进行业务转型。在为客户度身定制的解决方案中，BCG融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作，从而确保客户能够获得可持续的竞争优势，使其成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。
受2020年年初全球新冠肺炎疫情推动，DTC（直达消费者）营销模式发展势头强劲，孕育了崭新的商业机遇。
我们认为，是时候重新思考和锚定适合品牌的DTC定位，有针对性地进行投入，淬炼能力，实现长期价值。
首先，作为端到端数字化营销互动形式，DTC需要一个基本定义。我们认为，成熟的DTC运作应包含三大基本要素：企业直接打造端到端消费者体验，通常依托品牌控制的线上与线下触点，而不受制于面向消费者、控制内容的第三方中间商；企业掌握并使用全触点洞察来了解、分析、优化、创造消费者体验；企业运用私域用户资产，铸造超级价值引擎，拉动产品、营销、服务的三维创新。也只有直面消费者，才能将这种立体的新型互动关系转化为现实。
DTC未来可期
中国DTC市场规模已突破6300亿元，约占当今电商市场总规模的5%。传统品牌中，领先企业的DTC业务可贡献约10%的收入，原生线上品牌几乎所有的收入都由DTC业务贡献。预计到2024年，DTC将迈过1万亿元销售额的里程碑。
多种结构性因素让我们相信，DTC模式未来的发展前景光明。
消费者角度
受到新冠肺炎疫情的影响，消费者把注意力、交互、购买行为挪到了线上，并渐成常态。社交电商等形式的触点“攻城略地”，赢得越来越多消费者的青睐。越是个性化的品类，新兴触点越是受到欢迎。
线上内容和“玩法”的创新呈爆炸式增长，涌现出短视频、直播、游戏化购物等新兴线上业态，激发消费者的想象力，并进一步追求丰富多样、品牌主导的购物体验。
消费者通过社交平台和线上社区形成了更大的集体声量，被品牌接纳为共创伙伴，改变了消费者与品牌之间的关系局面。
企业角度
新冠肺炎疫情加速企业数字化转型，提高了数字化基础设施、工具、服务的成本效益。在部分领域（如数字化客户关系管理）及品类（如美妆），一些企业已经走在了行业前列。
考虑到2016-2020年期间成本几乎翻番的公域流量，大大小小的公司纷纷布局私域渠道。在行业调研中，近80%的消费品受访公司已部署私域营销打法，还有10%的公司表示近期也将入局。
寻找抓手再发力
DTC发展初期，企业重点聚焦获客拉新和数字化市场通路（RTM）建设。可一旦止步于此，数字化触点将退化成一个给用户重复提供相同购物体验的地方。要想延续DTC的发展势头，企业必须满足消费者对营销通路差异化的新价值追求。
DTC模式架起端到端互动路径，而价值创造必然会沿着这一路径生发。企业在通路上的某个地方着重发力，就是探寻价值抓手的问题。品牌手握一系列不同的选项，如何决策则取决于两个因素：消费者旅程（认知-兴趣-购买-忠诚，简称“AIPL”）的发力位置，以及服务个体需求与群体需求的侧重或平衡。我们看到了四大有可能出现的DTC价值模式（图一）。
品牌怎么才能知道哪个价值抓手与自身相契合？不妨以消费者互动的两个维度为考量出发点，即互动的类型及品牌所在领域知识的来源。毕竟，在构筑品牌与消费者关系方面，无论是直接关系还是间接关系，信息和互动是关系构建的两个要点。
举例来说，品牌领域的信息主要来自公开领域，互动方式也偏自动化、标准化的品类，更适合“导购助理”型的DTC价值定位。品牌通过营销触点，帮助消费者从纷繁复杂的公共信息中更适时、轻松、高效地找到自己所需。比如，在SKU和新品繁多的零食品类中，“三只松鼠”的DTC小程序和产品服务就为消费者提供了新品尝试和复购决策辅助。而私有领域的信息更多来自少数专业人士或品牌自身，互动方式偏重人性化、情感化服务品类，更适合“私人伙伴”型的价值定位。比如，奢侈品更多选择这样的价值抓手。
构筑DTC模式发射台
不同的价值抓手选择和品牌能力、资产基础，塑造了各品牌独特的DTC发展路径。
在当前更复杂的市场环境中，通过能力或资产高地让DTC起飞，就有机会增强组织内部对DTC模式的长期信心，增添DTC模式起飞的“燃料”。
厚积薄发
虽说不存在推出DTC模式的完美时机，但如果品牌可以围绕现有资产（如消费者洞察、CRM数据、私域社群、直营零售门店、销售团队、现有消费者关系等）开始建设DTC，将大大增加品牌在DTC模式开始搭建的6至12个月内获得可喜的突破概率，获得组织更长线的支持和投入。
全面赋能
与此同时，品牌也需要为DTC的长久发展建立全盘能力。数字基础设施是DTC的入场券，与价值定位相匹配的组织能力和DTC业务能力长板是竞争力的来源（图二）。
常见战略错配
近年来，我们观察到不少企业的DTC建设实际上是“假起步”，背后的原因主要在于CXO高管的思维模式：是否把DTC看作战略投资、创业之举？是否敢于突破内部的“势力割据”并举组织之力打通端到端业务，真正做到以消费者价值为导向？
常见的战略错配包括以下几个方面：
未能给予DTC模式建设2年以上的中长期投资支持，用短期爆款思路打造长期跑道。
只把DTC看作数字化产品来打造，忽略了价值主张设计的本质。
未能打通线下触点或是未能凝聚销售队伍，而这恰恰是实现线上与线下无缝互动的关键。
任命传统营销、销售、客服人才负责DTC业务，而未考虑到数字营销和用户运营的专长人才，也未能对传统人才快速赋能。
未在变革管理中理清与批发商等相关方的利益分配，导致他们对DTC搭建产生抵触，甚至阻碍。
