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四大价值让直达消费者的营销模式活起来

2022/12/18

BCG(波士顿咨询公司)是一家全球性管理咨询公司,是世界领先的商业战略咨询机构,客户分布于世界主要商业地区,涉及诸多行业。BCG与客户密切合作,帮助他们辨别最具价值的发展机会,应对至关重要的挑战,并协助他们进行业务转型。在为客户度身定制的解决方案中,BCG融入对公司和市场态势的深刻洞察,并与客户组织的各个层面紧密协作,从而确保客户能够获得可持续的竞争优势,使其成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。

受2020年年初全球新冠肺炎疫情推动,DTC(直达消费者)营销模式发展势头强劲,孕育了崭新的商业机遇。

我们认为,是时候重新思考和锚定适合品牌的DTC定位,有针对性地进行投入,淬炼能力,实现长期价值。

首先,作为端到端数字化营销互动形式,DTC需要一个基本定义。我们认为,成熟的DTC运作应包含三大基本要素:企业直接打造端到端消费者体验,通常依托品牌控制的线上与线下触点,而不受制于面向消费者、控制内容的第三方中间商;企业掌握并使用全触点洞察来了解、分析、优化、创造消费者体验;企业运用私域用户资产,铸造超级价值引擎,拉动产品、营销、服务的三维创新。也只有直面消费者,才能将这种立体的新型互动关系转化为现实。

DTC未来可期

中国DTC市场规模已突破6300亿元,约占当今电商市场总规模的5%。传统品牌中,领先企业的DTC业务可贡献约10%的收入,原生线上品牌几乎所有的收入都由DTC业务贡献。预计到2024年,DTC将迈过1万亿元销售额的里程碑。

多种结构性因素让我们相信,DTC模式未来的发展前景光明。

消费者角度

受到新冠肺炎疫情的影响,消费者把注意力、交互、购买行为挪到了线上,并渐成常态。社交电商等形式的触点“攻城略地”,赢得越来越多消费者的青睐。越是个性化的品类,新兴触点越是受到欢迎。

线上内容和“玩法”的创新呈爆炸式增长,涌现出短视频、直播、游戏化购物等新兴线上业态,激发消费者的想象力,并进一步追求丰富多样、品牌主导的购物体验。

消费者通过社交平台和线上社区形成了更大的集体声量,被品牌接纳为共创伙伴,改变了消费者与品牌之间的关系局面。

企业角度

新冠肺炎疫情加速企业数字化转型,提高了数字化基础设施、工具、服务的成本效益。在部分领域(如数字化客户关系管理)及品类(如美妆),一些企业已经走在了行业前列。

考虑到2016-2020年期间成本几乎翻番的公域流量,大大小小的公司纷纷布局私域渠道。在行业调研中,近80%的消费品受访公司已部署私域营销打法,还有10%的公司表示近期也将入局。

寻找抓手再发力

DTC发展初期,企业重点聚焦获客拉新和数字化市场通路(RTM)建设。可一旦止步于此,数字化触点将退化成一个给用户重复提供相同购物体验的地方。要想延续DTC的发展势头,企业必须满足消费者对营销通路差异化的新价值追求。

DTC模式架起端到端互动路径,而价值创造必然会沿着这一路径生发。企业在通路上的某个地方着重发力,就是探寻价值抓手的问题。品牌手握一系列不同的选项,如何决策则取决于两个因素:消费者旅程(认知-兴趣-购买-忠诚,简称“AIPL”)的发力位置,以及服务个体需求与群体需求的侧重或平衡。我们看到了四大有可能出现的DTC价值模式(图一)。

品牌怎么才能知道哪个价值抓手与自身相契合?不妨以消费者互动的两个维度为考量出发点,即互动的类型及品牌所在领域知识的来源。毕竟,在构筑品牌与消费者关系方面,无论是直接关系还是间接关系,信息和互动是关系构建的两个要点。

举例来说,品牌领域的信息主要来自公开领域,互动方式也偏自动化、标准化的品类,更适合“导购助理”型的DTC价值定位。品牌通过营销触点,帮助消费者从纷繁复杂的公共信息中更适时、轻松、高效地找到自己所需。比如,在SKU和新品繁多的零食品类中,“三只松鼠”的DTC小程序和产品服务就为消费者提供了新品尝试和复购决策辅助。而私有领域的信息更多来自少数专业人士或品牌自身,互动方式偏重人性化、情感化服务品类,更适合“私人伙伴”型的价值定位。比如,奢侈品更多选择这样的价值抓手。

构筑DTC模式发射台

不同的价值抓手选择和品牌能力、资产基础,塑造了各品牌独特的DTC发展路径。

在当前更复杂的市场环境中,通过能力或资产高地让DTC起飞,就有机会增强组织内部对DTC模式的长期信心,增添DTC模式起飞的“燃料”。

厚积薄发

虽说不存在推出DTC模式的完美时机,但如果品牌可以围绕现有资产(如消费者洞察、CRM数据、私域社群、直营零售门店、销售团队、现有消费者关系等)开始建设DTC,将大大增加品牌在DTC模式开始搭建的6至12个月内获得可喜的突破概率,获得组织更长线的支持和投入。

全面赋能

与此同时,品牌也需要为DTC的长久发展建立全盘能力。数字基础设施是DTC的入场券,与价值定位相匹配的组织能力和DTC业务能力长板是竞争力的来源(图二)。

常见战略错配

近年来,我们观察到不少企业的DTC建设实际上是“假起步”,背后的原因主要在于CXO高管的思维模式:是否把DTC看作战略投资、创业之举?是否敢于突破内部的“势力割据”并举组织之力打通端到端业务,真正做到以消费者价值为导向?

常见的战略错配包括以下几个方面:

未能给予DTC模式建设2年以上的中长期投资支持,用短期爆款思路打造长期跑道。

只把DTC看作数字化产品来打造,忽略了价值主张设计的本质。

未能打通线下触点或是未能凝聚销售队伍,而这恰恰是实现线上与线下无缝互动的关键。

任命传统营销、销售、客服人才负责DTC业务,而未考虑到数字营销和用户运营的专长人才,也未能对传统人才快速赋能。

未在变革管理中理清与批发商等相关方的利益分配,导致他们对DTC搭建产生抵触,甚至阻碍。

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