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罗兰贝格管理咨询公司在全球36个国家设有50家分支机构。作为一家独立咨询机构,罗兰贝格已成功运营于全球各主要市场,而中国是其
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探索未知领域:预测未来可能不再有效

2022/9/17

罗兰贝格管理咨询公司在全球36个国家设有50家分支机构。作为一家独立咨询机构,罗兰贝格已成功运营于全球各主要市场,而中国是其中最重要的市场之一。罗兰贝格进入中国市场30余年以来,已为众多中外企业提供战略、运营及业绩管理方面的咨询服务。目前,罗兰贝格已在中国成立5个办事处,拥有360余名咨询顾问。

本文摘自

罗兰贝格思与行

《拥抱未知:理解美丽新世界》

面对复杂多变的形势,企业如何才能做出好的决策?

卓越的商业思想家兼作家玛格丽特·赫弗南在《未知领域——如何共同描绘未来》这本书中,向我们指明了一条前进的道路。她列举了科学、医疗、艺术和政治领域的例子,说明企业不应只相信技术对于未来的预测,还应接受未来的不确定性和复杂性,从而充分发挥潜力,共同探索未来、建设未来。

《思与行》:为什么新冠肺炎疫情造成的高度不确定环境,对企业领导者来说,很棘手?

玛格丽特·赫弗南:因为许多商人都是在所谓科学管理的世界里长大的。他们习以为常的模式是预测、计划、执行、衡量。在这种固定的模式里,企业领导者的目标是实现效率最大化。然而,只有在所做的事情可预测的情况下,高效才能带来好处。在一个充满不确定性的环境中,光有效率是行不通的。如果整个企业都高效运转,那么就没有多余的能力来应对像疫情这样的事件了。

《思与行》:除了不确定性之外,当前环境的主要特征是什么?

玛格丽特·赫弗南:今天,大多数企业所面临的环境不仅是复杂的,更是混沌的。人们以为混沌就是超级复杂,其实这两者非常不同。其中,复杂的系统往往是线性的,有明确的因果关系和可预测的模式。因此,管理这类系统的目标应该是提高效率。

举个例子,想想坐飞机时的情形。你办理登机手续,托运行李,登上飞机,吃飞机餐。这些程序往往是由不同的公司提供的。让每家公司都实现盈利是一件很复杂的事,但每天的流程几乎相同,所以在这种情况下,高效是一个合理的目标。然而,一旦登上飞机,你就处在一个混沌的环境中。我们不能完全预测将会发生的事,可能会有鸟撞飞机,也有可能会发生随机的天气事件。

这就是为什么飞机被设计得很稳固的原因。它们拥有备用的发动机和操作系统,即使其中一个有缺陷,飞机也不会从空中掉下来。它们的设计目标不仅有复原力(指的是它们能够从事故中恢复),还有稳固性。也就是说,它们能够经受不可预测的事件,继续航行。对于企业管理者来说,至关重要的一点是,需要了解企业中有哪些系统是复杂的,应该提高它们的效率;哪些系统是混沌又至关重要的,应该提升它们的稳固性。

《思与行》:预测是商业规划的核心支柱,为什么如今却不是展望未来的最佳方式?

玛格丽特·赫弗南:预测,就是用当下解读未来。这种思考未来的方式是有问题的,因为它限制了我们的思维。以零售业为例,自从电子商务出现后,传统零售业一直处在腥风血雨之中。零售商看到收入下降,就加大促销力度,削减成本,一如既往地与直接竞争对手进行恶性竞争。而这一切都使得行业持续衰退。因此,零售业应该做的不是基于当前现状推测未来,而是坦然面对市场的残酷现实,并找到其他接触客户、服务客户的方法。

明智的做法并不是带着所有帮助你走到现在的工具继续出发,而是要更发散、更有创造性地思考。比如进行反向预测,也就是先想象出未来的胜利,然后探究如何才能实现,以及今天需要做什么才能实现这个未来。

《思与行》:如今,企业拥有丰富的数据。他们应该如何利用这些资源来驾驭未来?

玛格丽特·赫弗南:数据是核心,但如果没有想象力和创造力的辅助,则一无是处。能够收集到企业所涉及的一切数据,并不意味着能够更好地了解你的企业或你的客户。

我们一直被灌输一种迷思,即人类只是数据的集合,只要分析所有的数据,就能够做出决策。然而,过分依靠数据会导致长时间踌躇不决,因为数据总有遗漏。完整的数据集是不存在的,而遗漏的东西或许是最重要的。因此,若想了解自己所处的位置,比起分析冷冰冰的数据,更好的方法是与活生生的人交流。这听上去是老生常谈,事实上总被忽视。客户会议和员工黑客松(编程马拉松)这类活动很有益处,而且可以产生很多回报,因为你可以从中获得更多元的观点和更多现实经验,以了解企业目前所处的位置和未来的发展方向。另外,这些活动也有助于理解数据。

《思与行》:如何理解这些信息?

玛格丽特·赫弗南:在错综复杂的系统中,数据会失去效用。因为可行的因果关系数不胜数,所以只有在现实中尝试,你才能知道“到底会发生什么”。即便尝试通常意味着承担风险,我们也应该勇于尝试,试探系统的反应,看看“这样做会发生什么”“那样做会发生什么”。即使你的想法可能会导致失败,你仍然可以学到一些关于这个系统的新东西。

举个例子,在荷兰有一个社区护理系统,它基于一种算法来给护士分配工作,算法的核心是关键绩效指标(KPI)和工作目标。没有一个人对这个系统感到满意。然后,一位名叫约瑟·德·勃洛克的护士提出建议:让护士自己决定需要为病人做什么。这次尝试成功了,患者的病情在原计划一半的时间内出现好转,而护理费用却减少了三分之一。于是,德·勃洛克根据这个想法成立了一家公司,名为博组客。在这个例子中,成功的关键在于他们认识到了工作中人性的重要性,并关注结果。因此回到之前提到的结论:仅凭数据是无法解决问题的。

《思与行》:如何决定要尝试哪种方案?

玛格丽特·赫弗南:这取决于对未来前景的判断。我们很清楚自己无从知晓未来到底会是什么样子,但我们推测出它可能会是这样或那样。那么问题就是,如果未来发生情景A,我们将来会希望自己现在做了什么?同样地,如果未来发生情景B呢?对所有情景提出同样的问题,然后制订一个选项清单。有些选项风险太大,产生好结果的可能性很低;另一些则能为最终方案的选择打下良好的基础。情景规划对于主要领导者来说,是一种极好的练习,能够帮助他们从更长远、更宽泛的角度观察企业可能面对的情况,并坦然接受不确定性。它还能帮助你从可能产生重大影响的事物中捕捉到微弱的信号。

《思与行》:做情景规划需要哪些技能和工具?

玛格丽特·赫弗南:许多资深人士之所以不擅长应对不确定性,是因为他们往往深陷于现有的体制。年轻人在这方面更在行,那些经常玩电脑游戏的人也一样。从许多方面来看,每局游戏都是情景规划练习。“看看左转会发生什么……哦不,我中枪了。好的,后退,看看如果右转会发生什么。”游戏中的这些操作与情景规划是相通的。关键在于,不要对想象中可能发生的事情感到害怕。情景规划的过程包括收集大量的数据和见解,然后和整个团队一起精心设计方案,思考“什么才是真正重要的”。

接着你要问,如果发生了其中某种情况,我们该怎么做?壳牌石油公司(Shell)在20世纪70年代初做了一次著名的尝试。他们设想了“如果油价下跌会发生什么”。当时,没有人觉得油价会下跌。但他们看到了这种情况,并提出问题:如果油价真的下跌了,我们该怎么做?我们将来会希望自己现在做了什么?于是,当1973年油价真的下跌时,壳牌已经做好了充分的准备,轻松地应对这一转变。因此,通过情景规划,你或许能使外力变得对你有利。这需要富有想象力的思考,而这比预想的要难。

《思与行》:这些方法如何帮助我们应对如今面临的巨大挑战?

玛格丽特·赫弗南:人们常常谈论“新常态”,但我认为许多人只是想回到旧常态,而他们很可能会失望。我们将走出疫情,进入一场我们尚未完全理解的经济危机,一场近在咫尺,但我们不知该如何处理的不平等危机,以及一场我们已经身处其中的气候危机。然而,我认为,我们已经逐渐理解了企业和社会之间是相互依存的,理解了企业做的事情、从社会中获取的东西和重新投入到社会中的东西这三者之 间需要健康的联系。举个例子,企业需要有效的劳动力,就需要社会输出受过教育的人,这些人还应该拥有安全的住处、安全的通勤方式和获得可靠信息的渠道。因此,企业应该认识到他们从社会的方方面面受益。这种更开阔的观点正在推动企业与他们所服务的社会更好地融合。

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