罗兰贝格管理咨询公司在全球36个国家设有50家分支机构。作为一家独立咨询机构，罗兰贝格已成功运营于全球各主要市场，而中国是其中最重要的市场之一。罗兰贝格进入中国市场30余年以来，已为众多中外企业提供战略、运营及业绩管理方面的咨询服务。目前，罗兰贝格已在中国成立5个办事处，拥有360余名咨询顾问。
本文摘自
罗兰贝格思与行
《拥抱未知：理解美丽新世界》
面对复杂多变的形势，企业如何才能做出好的决策？
卓越的商业思想家兼作家玛格丽特·赫弗南在《未知领域——如何共同描绘未来》这本书中，向我们指明了一条前进的道路。她列举了科学、医疗、艺术和政治领域的例子，说明企业不应只相信技术对于未来的预测，还应接受未来的不确定性和复杂性，从而充分发挥潜力，共同探索未来、建设未来。
《思与行》：为什么新冠肺炎疫情造成的高度不确定环境，对企业领导者来说，很棘手？
玛格丽特·赫弗南：因为许多商人都是在所谓科学管理的世界里长大的。他们习以为常的模式是预测、计划、执行、衡量。在这种固定的模式里，企业领导者的目标是实现效率最大化。然而，只有在所做的事情可预测的情况下，高效才能带来好处。在一个充满不确定性的环境中，光有效率是行不通的。如果整个企业都高效运转，那么就没有多余的能力来应对像疫情这样的事件了。
《思与行》：除了不确定性之外，当前环境的主要特征是什么？
玛格丽特·赫弗南：今天，大多数企业所面临的环境不仅是复杂的，更是混沌的。人们以为混沌就是超级复杂，其实这两者非常不同。其中，复杂的系统往往是线性的，有明确的因果关系和可预测的模式。因此，管理这类系统的目标应该是提高效率。
举个例子，想想坐飞机时的情形。你办理登机手续，托运行李，登上飞机，吃飞机餐。这些程序往往是由不同的公司提供的。让每家公司都实现盈利是一件很复杂的事，但每天的流程几乎相同，所以在这种情况下，高效是一个合理的目标。然而，一旦登上飞机，你就处在一个混沌的环境中。我们不能完全预测将会发生的事，可能会有鸟撞飞机，也有可能会发生随机的天气事件。
这就是为什么飞机被设计得很稳固的原因。它们拥有备用的发动机和操作系统，即使其中一个有缺陷，飞机也不会从空中掉下来。它们的设计目标不仅有复原力（指的是它们能够从事故中恢复），还有稳固性。也就是说，它们能够经受不可预测的事件，继续航行。对于企业管理者来说，至关重要的一点是，需要了解企业中有哪些系统是复杂的，应该提高它们的效率；哪些系统是混沌又至关重要的，应该提升它们的稳固性。
《思与行》：预测是商业规划的核心支柱，为什么如今却不是展望未来的最佳方式？
玛格丽特·赫弗南：预测，就是用当下解读未来。这种思考未来的方式是有问题的，因为它限制了我们的思维。以零售业为例，自从电子商务出现后，传统零售业一直处在腥风血雨之中。零售商看到收入下降，就加大促销力度，削减成本，一如既往地与直接竞争对手进行恶性竞争。而这一切都使得行业持续衰退。因此，零售业应该做的不是基于当前现状推测未来，而是坦然面对市场的残酷现实，并找到其他接触客户、服务客户的方法。
明智的做法并不是带着所有帮助你走到现在的工具继续出发，而是要更发散、更有创造性地思考。比如进行反向预测，也就是先想象出未来的胜利，然后探究如何才能实现，以及今天需要做什么才能实现这个未来。
《思与行》：如今，企业拥有丰富的数据。他们应该如何利用这些资源来驾驭未来？
玛格丽特·赫弗南：数据是核心，但如果没有想象力和创造力的辅助，则一无是处。能够收集到企业所涉及的一切数据，并不意味着能够更好地了解你的企业或你的客户。
我们一直被灌输一种迷思，即人类只是数据的集合，只要分析所有的数据，就能够做出决策。然而，过分依靠数据会导致长时间踌躇不决，因为数据总有遗漏。完整的数据集是不存在的，而遗漏的东西或许是最重要的。因此，若想了解自己所处的位置，比起分析冷冰冰的数据，更好的方法是与活生生的人交流。这听上去是老生常谈，事实上总被忽视。客户会议和员工黑客松（编程马拉松）这类活动很有益处，而且可以产生很多回报，因为你可以从中获得更多元的观点和更多现实经验，以了解企业目前所处的位置和未来的发展方向。另外，这些活动也有助于理解数据。
《思与行》：如何理解这些信息？
玛格丽特·赫弗南：在错综复杂的系统中，数据会失去效用。因为可行的因果关系数不胜数，所以只有在现实中尝试，你才能知道“到底会发生什么”。即便尝试通常意味着承担风险，我们也应该勇于尝试，试探系统的反应，看看“这样做会发生什么”“那样做会发生什么”。即使你的想法可能会导致失败，你仍然可以学到一些关于这个系统的新东西。
举个例子，在荷兰有一个社区护理系统，它基于一种算法来给护士分配工作，算法的核心是关键绩效指标（KPI）和工作目标。没有一个人对这个系统感到满意。然后，一位名叫约瑟·德·勃洛克的护士提出建议：让护士自己决定需要为病人做什么。这次尝试成功了，患者的病情在原计划一半的时间内出现好转，而护理费用却减少了三分之一。于是，德·勃洛克根据这个想法成立了一家公司，名为博组客。在这个例子中，成功的关键在于他们认识到了工作中人性的重要性，并关注结果。因此回到之前提到的结论：仅凭数据是无法解决问题的。
《思与行》：如何决定要尝试哪种方案？
玛格丽特·赫弗南：这取决于对未来前景的判断。我们很清楚自己无从知晓未来到底会是什么样子，但我们推测出它可能会是这样或那样。那么问题就是，如果未来发生情景A，我们将来会希望自己现在做了什么？同样地，如果未来发生情景B呢？对所有情景提出同样的问题，然后制订一个选项清单。有些选项风险太大，产生好结果的可能性很低；另一些则能为最终方案的选择打下良好的基础。情景规划对于主要领导者来说，是一种极好的练习，能够帮助他们从更长远、更宽泛的角度观察企业可能面对的情况，并坦然接受不确定性。它还能帮助你从可能产生重大影响的事物中捕捉到微弱的信号。
《思与行》：做情景规划需要哪些技能和工具？
玛格丽特·赫弗南：许多资深人士之所以不擅长应对不确定性，是因为他们往往深陷于现有的体制。年轻人在这方面更在行，那些经常玩电脑游戏的人也一样。从许多方面来看，每局游戏都是情景规划练习。“看看左转会发生什么……哦不，我中枪了。好的，后退，看看如果右转会发生什么。”游戏中的这些操作与情景规划是相通的。关键在于，不要对想象中可能发生的事情感到害怕。情景规划的过程包括收集大量的数据和见解，然后和整个团队一起精心设计方案，思考“什么才是真正重要的”。
接着你要问，如果发生了其中某种情况，我们该怎么做？壳牌石油公司（Shell）在20世纪70年代初做了一次著名的尝试。他们设想了“如果油价下跌会发生什么”。当时，没有人觉得油价会下跌。但他们看到了这种情况，并提出问题：如果油价真的下跌了，我们该怎么做？我们将来会希望自己现在做了什么？于是，当1973年油价真的下跌时，壳牌已经做好了充分的准备，轻松地应对这一转变。因此，通过情景规划，你或许能使外力变得对你有利。这需要富有想象力的思考，而这比预想的要难。
《思与行》：这些方法如何帮助我们应对如今面临的巨大挑战？
玛格丽特·赫弗南：人们常常谈论“新常态”，但我认为许多人只是想回到旧常态，而他们很可能会失望。我们将走出疫情，进入一场我们尚未完全理解的经济危机，一场近在咫尺，但我们不知该如何处理的不平等危机，以及一场我们已经身处其中的气候危机。然而，我认为，我们已经逐渐理解了企业和社会之间是相互依存的，理解了企业做的事情、从社会中获取的东西和重新投入到社会中的东西这三者之 间需要健康的联系。举个例子，企业需要有效的劳动力，就需要社会输出受过教育的人，这些人还应该拥有安全的住处、安全的通勤方式和获得可靠信息的渠道。因此，企业应该认识到他们从社会的方方面面受益。这种更开阔的观点正在推动企业与他们所服务的社会更好地融合。
