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2016年,字节跳动搬进了中航广场。直到搬进这座周正的建筑物,字节跳动才有了一些大公司的气质。换新办公室当天,这家公司发布了
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字节跳动不需要总部大楼

2022/1/8

2016年,字节跳动搬进了中航广场。直到搬进这座周正的建筑物,字节跳动才有了一些大公司的气质。换新办公室当天,这家公司发布了一封耐人寻味的全员信。信中谈了一点经验:办公室应该舒适,但要避免豪华。

字节跳动在这封信中花了不少笔墨描述了星巴克总部:很普通。在星巴克的视角里,如果设计建设一个功能太完备、舒适的总部,大家就容易与外界隔离,形成“内部视角”。这点经验对这家公司产生了异常深刻的影响。从此,字节跳动成为一家没有总部的公司。字节跳动的一位高管对“没有总部”这个概念做出这样的解释:“我们不希望自己的员工跟社会脱节,不要搞成一个小小世界,而是要跟社会发生关系。”

无论是一个装潢豪华的总部大楼,还是深藏在总部大楼里发号施令的权力中心,都是一种隐形的负担。

管理11万人,不在总部,还能在哪儿?

在去年新冠肺炎疫情爆发期间,北京字节跳动CEO张楠(Kelly)分享过一篇名为《在家办公的一天》的文章。一张飞书日历截图,清晰地显示张楠在某一时间段是否忙碌或者空闲。

在最新的组织架构调整后,向张楠汇报的业务线包括了抖音、今日头条、西瓜视频、搜索等业务。

2021年春节,字节跳动在“临危受命”的情况下,于27天内完成了20亿元春晚红包项目。而在过去,这种规模的项目至少得筹备四五个月。

字节跳动一直是一家善于博采众长的公司,比如组织架构参考了Facebook,“永远 Day1”的说法来自亚马逊,双月会承袭于谷歌。

在字节跳动,所有横跨部门的管理与业务问题现在都统一在双月会上进行。

这也是飞书诞生的契机之一——字节意识到他们需要一个全新的、适应自身工作方法的工具,而不是让自身去适应现有的工具。同时,飞书又衍生出了新的工作方法。

飞书的思路是让文档记录和呈现信息,用文档的评论代替会议室里的沟通。同时,沟通双方被限定在电脑屏幕中,让话题不至于被扯开太远。这种“基于文档的沟通”,变成了字节跳动内部的“飞阅会”。

一个典型的产品双月会是这样的:所有产品部门静默评审上一个双月的产出与核心指标表现,同时用文字评论的方式写下自己的意见。

另外,对字节跳动而言,文档几乎是唯一一种能让几百号人同时就一个业务、一个垂直单元开展线上大讨论,同时不让局面失控的办法。也能就此沉淀出结论和接下来要做的事,开展工作。

在这之后,字节跳动把“飞阅会”和在线办公这样的形式用在会议、面试,甚至是日常的工作中。2020年下半年,来自深圳的司涵应聘字节跳动的企业文化岗位。直到拿下录用信,领导才告诉她是深圳的第二位员工,更多的团队同事其实在北京、上海。

许多员工不仅不知道公司总部在哪儿,可能连同事和主管的关系都停留在网友的层面。董事长张利东和CEO张楠也很少线下见面,只是每周固定会在线上开一次会。会上,两人也常常不清楚与会者身处何方。对于一个分散在全国乃至全球各地的庞大团队来说,字节的做法是让整个公司“运转在飞书上”。协作工具的本质,是一个组织价值观的具象化。正如字节跳动CEO梁汝波的总结:沟通是碎片化的协作,文档是结构化的沟通。

150多个战场,可能不需要中枢

从Google跳槽到字节跳动的TikTok工程师Bin,在谈论字节跳动和Google两家大厂的区别时,提到了以下三点:

1.Google内部有着较强的边界感,“我们组应该出多少资源?你们组应该出多少资源?这项任务做完之后,绩效应该怎么分?”

2.Google习惯从上到下去推动,这需要一个屹立在所有人中央的最高指挥部。而字节跳动是从下到上“自发”的。

3.不同企业的工作文化存在巨大差异,最典型的代表就是邮件主导的美式职场文化,有时会低效到难以置信。

和上文的司涵一样,基于美国的疫情防控政策,直到今天,很多同事仍然没有和Bin打过照面。

Bin后来想出了一个办法,那就是美国的团队工作结束后,就快速用飞书文档和视频会议记录下工作进度。等到上海的同事回到了办公室,就可以打开视频会议,了解当前工作进度。从没在线下见过面的两个团队,默契地开展了一场横跨13个时区、14000公里的24小时接力赛。

但这样的协作方式有一个重要的前提:让决策链条停留在当地。

首先,提供工具和方法,但不限制自由:字节跳动的HR Yuki曾在跨国咨询公司工作了三年多。在大多数时间里,她不是在飞机上,就是在酒店里,或是在前往机场和酒店的路上。但现在,字节跳动的全球化沟通却发生在每天、每时、每刻,出差势必不现实,也没必要。

远程会议的模式也经历过很多迭代。

其次,让各地的运营团队拥有极高的决策权。

各种会议的本质是一种方法论的载体,而它背后的方法论正如Yuki所述:“我们选择很朴实地把信息传递清楚,因为决策要基于事实和逻辑,而不是基于做决策的人;另外,决策讲求的是效率,而不是层级。”

200多个办公室,没有权力中心

Yuki刚入职不久,主管就布置了一个任务,专门叮嘱“不需要做PPT,只需要文档”。后来,主管看完之后还算满意,就说:“我把汝波拉个群,你跟他说一下。”

那个时刻,Yuki十分震撼。

字节跳动的文化中有许多随性的地方。不做PPT,坚持用文档来总结和开会是一点,字节跳动内部没有头衔是另外一点。就算是新来的实习生,称呼张一鸣也得是“一鸣”,称呼梁汝波必须是“汝波”。

2015年,今日头条副总编辑徐一龙刚入职时,惊讶于一些场景:如果张一鸣在开会时迟到,他就一个人默默地坐在最后一排,没人会给他让位置。

对字节跳动来说,拆掉权力中心的第一步,是信息的高度透明。

任何字节跳动的员工都可以看到张楠、张利东和梁汝波的OKR(目标与关键成果),它自上而下地指引每一个链条的运转。

2017年,字节跳动正式推行飞书OKR系统。OKR能让组织内,哪怕是细枝末节的地方都能形成一种自发的调度,即先了解工作的意义,再实现工作的目标。

张一鸣在内部信中曾提到,自己通过学习德鲁克关于管理者的理论,来理解公司的本质:“知识型组织中,每一个人都是管理者。”

《小王子》的作者埃克苏佩里在一首诗中提到:“如果你想造艘船,不要老催人去采木,忙着分配工作和发号施令,而是要激起他们对浩瀚无垠的大海的向往。”

尾声

在字节跳动成立8周年之际,他们主动披露了一个目标:2020年员工人数达到10万。其中,大部分新员工来自中国以外地区。对于字节跳动而言,这是一种前所未有的无人区。它们所需要的理念、态度与方法,没有任何现成的作业可以抄。

对无人区的探索有很多含义,比如业务版图的扩张、组织架构的优化,以及商业逻辑的迭代。但最核心的环节,在于不断发现外界的变化,不断理解行业的动向,不断观察用户的感受。

在一篇游记里,张一鸣曾写道:很多公司搬到了总部之后,就以为自己是个“大公司”了,开始了很多乱七八糟的破事:比如,谁有办公室,谁没有;谁在新办公区,谁在旧办公区;谁的办公室大,谁的办公室小;还有的公司高管要独立电梯,需要颇有讲究的茶几等,让这些外在不重要的东西成为负担,非常俗气。

紧接着,他做了一个高度概括的总结:注意力要放在外部。(本文摘编自饭统戴老板,作者:陈彬、杨婷婷)

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