罗兰贝格管理咨询公司在全球36个国家设有50家分支机构。作为一家独立咨询机构，罗兰贝格已成功运营于全球各主要市场，而中国是其中最重要的市场之一。罗兰贝格进入中国市场30余年以来，已为众多中外企业提供战略、运营及业绩管理方面的咨询服务。目前，罗兰贝格已在中国成立5个办事处，拥有360余名咨询顾问。
随着车企用户的价值维度从购车与售后向全生命周期价值旅程拓展，“用户运营力”成为除产品力与渠道力之外，车企的“第三极”驱动力。如何正确理解和认识用户运营？如何合理地选择用户运营工作的出发点？如何利用会员体系开展“会员与种子用户”等高价值用户运营？这些问题成为各车企有效参与市场竞争的“必答题”。
近日，罗兰贝格发布《车企用户运营实践洞察报告》，作为罗兰贝格Digital Foundry数字工场系列报告第一期，提出“车企用户需求点全图”“车企会员一站式策略体系”等核心洞见，旨在为车企的用户运营工作提供参考与借鉴。
“第三极”驱动力
近三十年来，我国消费者对汽车的认知从最初作为象征身份与地位的“社交面具”转变为日常出行的“代步工具”，当前又向“第三生活空间”转变。用户需求的价值维度也从单纯的购车及售后演变成涵盖售前关注、售中购车、售后用车，以及品牌衍生的全生命周期价值旅程。
与此同时，尽管从车企供给视角来看，新能源和造车新势力不断推动行业和产品变革，但从整个市场角度来看，短期内，车企业务和主要盈利来源仍集中于销售和售后业务。而对于用车、车生态等客户的衍生业务价值，当前车企挖掘程度较浅，大量衍生价值被体系外（主机厂与授权经销体系外）竞争者赚取。
罗兰贝格认为，在上述“供需错配”的市场环境，“用户运营力”成为产品力与渠道力之外，车企有效参与市场竞争的“第三极”驱动力。车企需要以传统汽车相关业务带来的品牌流量为基础，拓展包含用车、车生活与车生态的全维度业务。其中的制胜关键是用户对品牌的认可与忠诚，以及由此带来的用户价值裂变与衍生。车企亟需以用户需求为核心，培养“品牌与用户间亲密关系”的精益化运营能力（即“用户运营力”），为车企品牌向更广阔的业务维度拓展，奠定和夯实用户的流量与信任基础（图一）。
从“用户需求点”出发
在实践中，各车企近年来都争相在用户运营力的提升上发力，打造了一系列用户运营工具。然而，从实际效果来看，不同车企的运营产出呈现两极分化趋势，关键在于企业能否正确把握用户运营的定位与任务。
罗兰贝格认为，正确的用户运营必须从用户需求点的视角出发，通过满足用户需求，获取用户对品牌的认可，促进用户在“用户生命周期”体系上的成长，进而让用户产生“自发的”购买意愿。而低效甚至错误的用户运营往往以刺激单个业务点的成交为出发点。例如，运用“积分”等手段，在用户完成特定业务成交后予以激励，导致用户运营沦为变相的“销售营销”。在这种情况下，对用户而言，购买是变相打折激励下产生的行为，因此用户是“被引导的”购买，一旦没有折扣，消费者则没有进一步消费的动力（图二）。
车企用户需求点
罗兰贝格基于车企用户运营服务经验，首次提出“车企用户需求点全图”，旨在从行业共性角度出发，就典型用户对车企品牌和核心业务的主要需求点进行全面梳理，并根据需求层次将需求点分为“需求痛点”与“需求痒点”，用于指导车企识别用户运营等业务的出发点（图三）。
