BCG（波士顿咨询公司）是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户分布于世界主要商业地区，涉及诸多行业。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战，并协助他们进行业务转型。在为客户度身定制的解决方案中，BCG融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作，从而确保客户能够获得可持续的竞争优势，使其成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。
传统车企的数字化转型不可能“一蹴而就”。数字化需要远大的战略，也需要企业持之以恒，脚踏实地地实现每一个核心业务场景的变革和升级。
传统车企如何在应对日益激烈的市场竞争压力的同时，更高效地实现数字化转型落地？我们建议紧抓以下六个要点：
第一，统筹规划，明确实施路径
数字化强调连通和整合，这意味着过去价值链各领域各自为战的做法已不再适用，车企需要对数字化路径进行统筹规划。不少车企倾向于数字化优先聚焦营销领域，这是完全合理的抉择。但很多时候，营销领域的瓶颈存在于价值链上游（如及时交付效率、成本竞争力等），这需要车企统筹规划，分步实施。即使在营销领域内部，也存在多个部门资源协同问题，并且不同的数字化项目的价值、急迫性、成熟度，以及对其他项目的依赖关系都需要统筹考虑，不合理的实施路径必然导致“事倍功半”。考虑到数字化的高投资，企业必须“谋定而后动”。
BCG实战经验
车企在进行整体数字化实施路径规划时，需要对不同价值链领域采取不同的策略。营销领域是一个快速变化的领域，我们称之为敏态领域，在规划中应强调“当年见效，季度上市，月度迭代”。生产供应链和产品研发属于系统工程，我们称之为稳态领域，需要体系化的系统诊断，夯实基础；同时也需要市场导向，利用数字化手段和市场一线客户需求紧密关联。
第二，价值导向，建立数字化项目群决策和推进机制
统筹规划提供路径指引，数字化的落地需要依托具体的项目群。但是，通常规划到项目立项实施时，会存在时间差，整体规划的细节或概念也很难满足每个项目的立项要求。同时，项目执行主体也不一样。因此，车企需要建立长效的数字化项目群决策和推进机制，确保数字化按规划落地。这个机制要具备三大要素：1）最高管理层充分参与；2）业务价值导向；3）对项目全生命周期进行持续跟踪。
BCG实战经验
比较行之有效的方法：
■成立“数字化决策委员会”（通常由一把手参与），负责对项目群立项，实现阶段性业务价值，后续追加投资进行评估和审批，并对优秀项目予以表彰和激励。
■设立常态化的“数字化管理办公室”，负责统筹数字化资源、日常项目管理和成果追踪，帮助数字化决策委员会高效决策。
■对于每个项目，需要成立跨部门敏捷项目团队，由业务部门（而非IT部门）中高级管理人员担任项目负责人，负责数字化项目的建设、运营，以及最终移交给业务部门进行常态化管理（BOT1模式）。敏捷项目团队的绩效应和项目产生的业务价值直接挂钩。
第三，速赢驱动，打造灯塔项目
在数字化实施路径规划和推进过程中，我们建议快速打造灯塔项目，驱动变革。任何变革都会经历从“少数人接受”到“多数人拥抱”的过程，没有什么比几场胜利能更有效地引领变革。尤其是转型初期，在各方面条件不完备的情况下，投入精兵强将打造三四个成功的战略级灯塔项目，往往成果价值远大于撒网二三十个普通项目。
BCG实战经验
营销服务领域是比较合适的速赢机会挖掘领域，新的技术可以快速产生效果。无论是通过客户大数据赋能精准营销，还是通过技术手段赋能经销商，抑或是通过直连实现客户运营和体验优化等，都有大量机会可以探索。例如，在某领先自主品牌数字化转型项目中，我们利用互联网电话和AI赋能经销商网络线索邀约管理，通过为期3个月的全新产品开发和为期2个月的上线运营，成功提升试点经销商网络线索邀约到店率12%。
第四，数据赋能，依托场景打造数据和数字化平台
数据是数字化时代的重要资产。但在实践过程中，数据资产变现并非是车企唾手可得的果实，需要满足三大条件：1）打造可扩展的数据和数字化平台，提供数据整合、分析和服务的基础设施；2）输入规范、完整的高质量数据，这需要车企围绕业务运营指标建设完善的数据资产治理体系；3）基于业务场景逐个开发数据洞察模型，形成数据服务赋能业务。三大条件缺一不可。我们看到，有些车企投资上千万元打造“数据中台”，但由于没有高质量的数据输入，同时缺乏数据应用场景开发功能，这些投资无法产生有效回报。同时，“数据中台”本身的架构设计是否符合车企的业务需求？目前也缺乏实战检验。
BCG实战经验
三大条件均涉及软硬件和业务配套，而在实际操作中，传统车企很难一步到位。我们在实践中发现，比较高效的方法是聚焦数据赋能的业务场景，以实现业务价值为标准，开发可落地的数据服务，并配套相关数据治理，完善数据和数字化平台，在实战中逐步打造数据赋能的软硬件能力。另一个成功的关键要素是需要业务团队充分参与数据和数字化平台的打造。不少车企认为，打造数据平台是IT部门的工作。但实际上，传统IT只擅长云基础架构、数据仓库等基础建设。数据治理和数据服务的打造都需要业务部门深度介入，甚至发挥主导作用。某国际领先服装品牌在打造数据赋能平台时，专门组建了10多人的数据洞察全职小组，成员来自研发、供应链和销售等各个部门，小组绩效激励也和数据洞察产生了多少被采纳的建议，以及业务价值直接挂钩。
第五，组织适配，打造数字化人才梯队和文化
组织和人才转型是数字化转型的基石。一般而言，落地一个数字化项目需要车企投入5人以上的跨职能联合团队（复杂项目可能需要10人以上），而车企数字化转型通常需要实施50个以上的数字化项目，涉及数字化相关人才达数百人。数字化运营，更是和每一名员工息息相关。因此，车企亟需在三个层级培养数字化人才和文化。首先，车企需要建设数字化专家型人才团队，比如用户体验、服务设计。其次，车企需要在业务部门挖掘和培养融合型数字化精英，以此为基础，打造数字化产品经理团队，并设计针对性激励和职业发展机制。同时，车企也需要面向全体员工建立宣贯机制，普及数字化基础知识，宣传优秀事迹，推广数字化文化（比如敏捷、创新试错、成长型思维等）。
BCG实战经验
传统车企面临的挑战是现有人才图谱和数字化需求不适配。业务端缺乏深度理解数字化的产品经理，IT端人才以开发运维人员和实施管理人员为主，企业缺乏数字化所需的数据科学家、UI/UX设计、数字化架构师等专业人才。车企要在短期内补齐人才图谱，难度很大，成本也很高。我们建议：一方面，车企应甄选出数字化领军人才，并且聚焦培养熟悉内部业务的数字化产品经理；对于一些专业性较强的人才，可以暂时借助外部资源，并且在项目执行过程中寻找有潜质的员工深度参与，逐步学习内化能力。另一方面，对于一些合适的项目，也可以采用类似谷歌“Area 120”和海尔“内部小微创业”的孵化模式，鼓励项目和人才共同野蛮生长。
第六，合纵连横，快速搭建数字化生态
车企的数字化转型其实是在和时间赛跑。新造车势力的突飞猛进和科技巨头布局汽车业务，逼迫传统车企必须大幅加快数字化转型进程。因此，车企在充分挖掘自身潜力的同时，应充分借助外部力量，实现加速。一方面，车企需要平衡内部体系开发和外部产品导入，对于一些核心能力（如客户大数据分析和洞察）要逐步内化，但对于外部成熟的市场化解决方案，可以加速导入，并基于最小可执行产品（MVP）敏捷迭代。另一方面，车企可以充分利用产业链上下游资源，与汽车垂直领域没有直接竞争关系的企业或科技跨界巨头，通过业务和资本建立深度合作伙伴关系，从而充分利用外部成熟的数字化生态，避免自身从零打造。
