埃森哲公司注册成立于爱尔兰，是一家全球 领先的专业服务公司，依靠卓越的数字化能力，为客户提供战略与咨询、互动营销、技术和运营服务及解决方案，业务涵盖40多个行业，以及企业日常运营部门的各个职能。 埃森哲是《财富》全球500强企业之一，目前拥有约50.6万名员工，服务于120多个国家的客户。
埃森哲在大中华区开展业务30余年，并在该区域拥有一支1.7万多人的员工队伍，分布于多个城市。作为可信赖的数字化转型卓越伙伴，埃森哲正在更创新地参与商业和技术生态圈的建设，帮助中国企业和政府把握数字化力量，实现转型，提升全球竞争力。
1990亿美元，这是2030年中国出行服务市场的规模。
什么是“出行服务”？中国读者的脑海中可能会出现公交地铁、出租车、飞机火车、共享单车、网约车和租车服务等多种模式。这些都是出行服务，但出行服务又不只是这些。
在数字化的今天，越来越多基于数字端的出行服务正在被激活，传统意义上对于交通工具“自有”和“使用”的边界也变得更为模糊（图一）。
本文探讨的“出行服务”包括三种类型：一是新的车主模式；二是按需用车；三是按需出行。
纵观美国、德国和中国，出行服务市场规模在过去十年中已经增长1400多亿美元，预计到2030年将增长三倍以上。
而在中国，出行服务市场的客公里数将以每年超过17%的复合增长率增加，市场规模则将在十年后超过1990亿美元（图二）。
盈利的关键障碍
出行服务虽然前景广阔，但目前的发展却并不顺利。
在新冠肺炎疫情暴发前，众多出行服务公司就已经陷入了盈利困境。而自动驾驶汽车暂时无法落地，也使得出行服务运营商难以在短期内利用这一技术扭转困局。随着疫情的到来，消费者的出行需求出现了下滑，其原有的出行习惯也随之改变，倾向于更加私人、环保的出行方式。另外，出行服务供应商的运营成本也因为疫情而水涨船高。
但在埃森哲看来，出行服务并不会就此夭折。要解开这个看似死局的难题，还得从其模式本身去探寻“病因”。
出行服务是综合多方利益相关者、价值取向和供应商的行业生态系统中的一部分，隶属于更广泛的个人服务和公用事业范畴。它既有私人交通的便利性以及点对点运输优势，又具备公共交通更高的车辆利用率等特点，在个人、社会、环境和经济等各个方面都有其强有力的优势。
也正是由于这样的多元特性，使得出行服务必须具备高适用性、易使用性，并能与城市交通和公共交通系统整合。但是，各类市场主体仍未完全建立开放生态，成为阻碍出行服务行业盈利的关键障碍。
一方面，部分地区的监管机构出于管理压力，倾向于将出行服务和私人交通视为相似实体，轻视了出行服务可为社会带来的潜在价值。
另一方面，出行服务公司主要通过价格竞争来锁定并扩大用户基础，无形中“拒绝”了一个有利可图的业务模式：像经营公共事业一样经营他们的业务。
而且，出行服务的应用程序和数据并未与平台或数据源无缝整合，其服务模式也很少与城市交通和公共交通管理相连结。
改变出行服务的未来
在走访了诸多整车厂、出行服务供应商和公共运输部门专家的基础上，埃森哲将盈利的关键障碍作为突破口，提出了面向出行服务市场的三大建议：
①为新游戏制订新规则
政府和相关监管机构在建立平衡市场方面发挥着重要作用。他们可以直接推动出行服务的整合，或间接地制订法规和政策激励出行服务供应商配合参与。此外，他们可以直接影响出行服务的一些关键成本，如停车价格、路桥费用等。
出行服务也需要广大利益相关者和行业生态系统参与者的协同合作。
服务供应商和政府机构必须共同努力，构建开放式平台，为终端用户创造最大价值。根据不同地区、城市的特点，因地制宜，支持不同出行方式的运行，为用户与各类出行服务“牵线搭桥”。
鉴于中国独特的数字生态系统环境，整车厂需要开发契合市场需求的互联汽车解决方案，以赢得消费者青睐。某全球知名整车厂携手埃森哲中国数字创新中心，共同开发全新客户体验和车联网解决方案。埃森哲团队为其提供从创意构想、项目管理到测试和每周发布的端到端支持。驾乘者可以尽情享受无缝车内体验和本地互联服务，包括车辆控制和状况监控、娱乐、优化调度，以及推送通知。项目实施后，该车企所提供的互联服务使用率提升了30%，并为未来开发更加创新的车联网服务打下了坚实基础。
②优化车队机动性
出行服务盈利的核心取决于车辆的运行时间和使用效率。为了使两者达到最大化目标，服务供应商应改变目前各自为政的状态，将各个车队集中到唯一平台上，实现数据信息、车辆管理的无缝衔接。
未来，通过车队并轨，出行公司可以延长车辆的运行时间，实现利润最大化。此外，人工智能和数据分析可以在平台上优化车队利用率。两种技术更能在车辆维修保养预测、需求预测等方面为出行服务应用程序增色。
如果出行服务公司愿意将各自的数据资产在生态系统中共享，这些资产背后潜藏的行业洞察将吸引一批愿意为此付费的出行服务业内人士，这将成为数据分享者的额外收入来源。
疫情期间，多家服务供应商开始提供多样化的出行服务，以增加车队正常运行时间。例如，中国的滴滴出行，以及美国的优步（Uber）和来福车（Lyft）都推出了食品、杂货等商品配送服务，在约车服务大幅下降的情况下，创造新的业务机会。
③围绕核心产品开展业务
商业模式的转变必然带来市场战略的调整。出行服务供应商应避免根据车辆所有权和出行目的来细分客户，而是根据消费者不断变化的需求、价值观或观念来开展业务。如果服务供应商无法引导客户进行观念转型，就有可能流失客户。
例如，以汽车销售为业务核心的车企可以优先考虑按需用车的订阅服务。以此为基础，再考虑涉足按需出行服务。这种方法将帮助客户实现从传统到新型的出行服务转型，并支持各项业务之间的协同一致。
一旦出行服务市场体量达到临界规模，服务供应商应该注意优化价值链中的每一个环节。他们可以从循环经济着手，引入为实现不同目的而设计的专用车辆。通过这种方法，车企有望将车辆的生命周期成本降低14%。
服务供应商需要将出行视作端到端服务，避免一成不变的运营方式。这些目的可以是为出行即服务提供用车、适应大量高效用车的使用场景、实现最佳投资利用率等。此外，专用设计车辆不仅对减少维修和保养费用有巨大推动作用，还能帮助车企探索和发现新的细分市场，从而解锁更高的价格。
政府机构和平台参与者则应采纳数字赋能的按需出行解决方案，扩展核心服务业务。在平衡市场缺失的情况下，公共机构应当更多地提供按需出行服务，而平台参与者主要专注于网约车服务。
展望未来，出行方式转型的根本驱动因素从未改变，即舒适度与安全度、消费者对按需提供的出行服务的期待、方便驾乘者即使不购车也能快捷用车。
上述建议不仅对制胜出行服务市场至关重要，还将为建立一个可持续的、精心排布协调的出行服务生态系统奠定基础。
