罗兰贝格管理咨询公司在全球36个国家设有50家分支机构。作为一家独立咨询机构，罗兰贝格已成功运营于全球各主要市场，而中国是其中最重要的市场之一。罗兰贝格进入中国市场30余年以来，已为众多中外企业提供战略、运营及业绩管理方面的咨询服务。目前，罗兰贝格已在中国成立5个办事处，拥有360余名咨询顾问。
本文作者
方寅亮
罗兰贝格全球合伙人
袁文博
罗兰贝格合伙人
全球汽车产业在经济增长持续放缓、贸易摩擦升级的环境下，面临严峻形势与挑战，并仍处于转型阵痛期。
自2018年整车市场首次出现负增长以来，中国汽车零部件企业积极转型与调整，在2019年实现整体营收规模逆势增长，但利润空间显著压缩。然而，其中不乏亮点企业在产业“寒冬”中逆流而上，为整体行业打造旗舰标杆。近日，罗兰贝格发布《2020年汽车零部件企业双百强解读白皮书》。本次报告主要分为两大部分：第一部分基于整车行业发展动态，分析零部件百强企业2019年的营收、盈利及研发等数据信息，总结2019年零部件行业三大特点；第二部分则结合零部件行业四大趋势，提出企业未来发展应对之道，并解读优秀企业案例，进一步提出零部件行业核心战略的思辨方向。
零部件市场特点趋势
2019年零部件行业呈现规模增长、盈利下滑、电子和新能源板块快速发展三大特点。中国百强企业整体营收规模达1.2万亿元，同比增长5%，主流企业应加速规模化发展，合理选择内生和外延的发展路径。中国百强企业盈利下滑10%，尤其是排名后50位的企业盈利水平下滑115%，行业整体面临降本增效、战略转型的压力。电子及新能源板块增速达到18%，远超行业5%的增速，并且其研发投入也更为激进，11家电子及新能源企业的研发投入占整体投入的25%。
趋势一：百强头部企业多维驱动发展，尾部企业面临瓶颈。
其中，头部增长企业主要以收/并购、客户拓展及定位升级为主要发展驱动力。
趋势二：盈利能力形势严峻，降本增效大势所趋。
中国百强企业整体利润额下跌明显，尾部企业尤甚。相比之下，中国零部件百强企业利润呈现向头部企业转移趋势，尾部企业亟需追本溯源，尽快调整战略并优化运营，提升抗风险能力，实现转亏为盈。
趋势三：“新四化”驱动，电子及新能源板块崛起。
产业“新四化”趋势持续推进中国百强企业榜单中的电子及新能源板块企业发展。研发投入方面，电子及新能源板块研发投入占营收比重均保持较高水平，占6%-7%，而传统企业相对保守，但受新趋势的推动，也正在增加研发投入占比（如图）。
如今，在新冠肺炎疫情和外部环境的双重压力下，加剧了零部件企业安全供应和降本增效、产业链本地化、新技术投资及产品结构转型的压力。在下行周期中，整车企业对零部件企业的稳定供应和持续降本能力提出了更高的要求。同时，在反全球化浪潮之下，近岸与离岸产业链共生发展正逐渐成为主流选择，带来中国企业全球布局的机遇。同时，疫情之下不仅是中国，全球发达国家都对新能源及相关产业链推出了新的政策支持，进一步利好新能源、新业务。疫情也让数字化离每个人更近，产品数字化转型加快并向软件领域聚焦。
罗兰贝格认为，未来零部件企业应重点着力于四大应对之道：稳安全、保盈利，布局全球产业，建立共赢机制及实现敏捷转型。
发展之道一：稳安全、保盈利
面对严峻的外部市场环境，企业应以稳定运营现状、保障盈利能力为首要目标，充分解读市场需求、明确自身战略定位与业务优先级，同时，除识别成本及运营瓶颈，进行针对性优化，还需关注供应链稳定性及产出、现金流等风险，以实现企业整体在艰难时期的平稳过渡。
位居世界百强企业榜单第二位的大陆集团近期综合评估市场趋势与内部资源能力，有的放矢地对业务重心进行了调整。2019年，其已精简马来西亚轮胎业务人员270人，未来还将逐步对欧美液压制动及发动机液压部件等业务进行精简。相较缩减业务，大陆集团高度关注企业数字化能力建设，预计每年将支出1000万欧元，为近5000名员工提供定制化软件培训及内部轮岗机会。
在企业运营风险管理层面，宁波继峰对格拉默的并购行为虽然帮助其实现了规模突破，但因收购金额较高，企业双方规模差距较大及并购后整合的挑战，2019年宁波继峰出现毛利、净利润下滑和资产负债率高企的风险，对整体企业运营安全造成威胁，至今仍在调整阶段。这提醒我们，必须加强风险把控和运营优化，以实现规模和盈利的健康发展。
发展之道二：布局全球产业
面对广阔的全球整车市场，尤其是其他亚洲地区、南美洲等增长型区域市场，中国零部件企业全球化业务仍有极大的挖潜空间。企业出海可依托下游客户或产业链其他玩家资源弱化投资及业务风险。海外团队组建方面，则应兼顾中方优秀管理技术骨干与外方行业人才，同时还需重视企业全球统一的标准体系建立，强化国际一体化管理与文化融合。
近年来，宁德时代加快海外业务布局，2018年与宝马达成共同出资构建德国工厂的合作。其中，宝马获得宁德时代约28亿元股权优先投资权，并出资资助宁德时代德国工厂的产线设备，同时还向宁德时代提供约73亿欧元订单（有效期至2031年）。宁德时代通过获取客户投资有效降低了独资建厂的风险，并保障了新工厂订单的长期稳定性。
国内传统龙头企业延锋在维持国内市场领先的前提下，持续加大海外业务投入。近期回购安道拓公司持有的延锋内饰30%股份，以更大自主权发力高端化、全球化战略。组织架构层面延锋强化总部职能，通过集团统一、标准化的流程，在加强集团管控的同时充分赋能北美洲、欧洲等重点市场，以做大做强海外业务。
发展之道三：建立共赢机制
企业之间战略合作或兼并收购有助于快速实现规模突破、业务拓展及补足短板。该过程中应首先充分识别合作、合并双方在研发、产品、市场等资源能力层面的协同效应，制订未来价值共创方案，然后在此基础上实现业务、运营、职能架构等维度的有效整合。另外，并购前后还需考虑潜在的法律、人资、运营等风险，提前制定应对措施。
潍柴集团紧跟“新四化”产业前沿，瞄准关键企业高效并购整合。在智能驾驶领域于2019年以6.6亿元收购清智科技55%的股权，获得如自动紧急制动系统（AEBS）等领先的商用车自动驾驶辅助系统技术。而在新能源汽车动力布局上，潍柴集团近期通过收购德国ARADEX及奥地利VDS公司，分别获得大功率变频、电源设备技术及新能源汽车电控系统等相关技术。在多次并购活动中，潍柴集团将并购企业与集团内业务板块紧密融合，并以灵活的形式将新业务应用领域进行最大化延伸，以有效发挥企业间的协同价值。
国际企业并购共赢案例中，2019年，采埃孚对威伯科开展的收购项目备受瞩目。收购完成后，采埃孚在自动驾驶领域的布局进一步完善。而威伯科已成为采埃孚内部全新的商用车控制系统事业部，在业务独立运作的同时，实现与商用车技术事业部、售后事业部等其他部门的紧密合作，以推动集团整体业务发展。
发展之道四：实现敏捷转型
为应对未来业务拓展需要与市场环境转型需求，同时加强企业应对外部变化的快速响应能力，企业建立敏捷性组织与运作机制的必要性愈发凸显。企业可考虑在现有业务下加强总部对于营销和研发的整体赋能，加快事业部或前端职能对市场、客户需求的反应速度。而针对新兴、收购业务，建议通过独立化部门运作与授权、项目制机制与考核等形式实现业务开展的灵活性。同时，通过总部统筹，加强多职能联动与资源调度，以实现业务快速发展。
弗吉亚下属四大事业部分别独立开展绿动智行、座椅、内饰及收购获得的歌乐汽车电子业务。各事业部集合各类产品的前端营销与研发职能，并具备自主开拓市场职能及快速响应客户能力。而针对综合性未来座舱业务，弗吉亚将传统事业部中相关的前沿研发团队抽离，进一步组成独立智能座舱开发第五大事业部，以集中资源实现新业务孵化。
我们认为，逆势之下，企业需要更加积极地思考四大核心发展议题：
①降本增效、提升盈利：如何把握市场需求与机遇，实现业务聚焦与运营提效，同时弱化财务风险？
②体系输出、全球开拓：如何基于自身能力及外部资源弱化海外运营风险，并保证企业文化体系的对外输出与本地化融合？
③合资并购、协同共赢：如何挖掘并购/合作对象的协同潜力，并实现双方业务组织的高效整合？
④面向未来，敏捷转型：如何梳理现有组织能力、实现敏捷转型，从而更快响应市场及未来业务需求？
