“体验”一词近年来不断被汽车企业提及，几乎所有车企都会强调自身品牌的客户体验。但实际上，在行业最“硬核”的产品力上，“有配置无功能，有功能无体验”所表现出来的产品同质严重、创新面窄的问题，依然是笼罩车企产品定义的核心痛点。
随着2018年中国造车新势力的入局，以及2019年海外造车新势力在中国市场的爆发，这些新玩家独特的产品定义理念为传统车企提供了寻求产品体验亮点的新视角。
在大部分车企尚未建立系统化的产品力体验体系与机制之前，体验工作都是由产品策划团队、产品定义团队或者工程研发团队中的局部人员分散完成的。汽车行业“硬件”体验提升不同于“软件”，所有体验概念的落地必须符合车规级别的技术要求与量产条件下的成本要求。在体验定义与研发实现团队不断来回的妥协中，最初出色的体验想法会不断“迷你”化。最终能否形成亮点，取决于双方的合作机制，以及车企对于体验价值的顶层认知。
传统汽车产品定义方法困境
车企不断寻求在产品定义过程中融入体验，究其原因，是由于传统的汽车产品定义方法难以契合不断加速变化的消费者行为与需求。以功能配置为导向的传统产品定义方式，以及同行业相互对标的竞争方式大大局限了创新空间及产品潜力，使得业界产品及服务陷入同质化的怪圈。为了改善同质化问题，传统车企普遍采取“功能叠加”策略，增加配置和功能，从性价比上体现差异，但长期而言，其所带来的成本增加却未必与之相匹配。另外，功能叠加只是被动地通过价位在销售阶段打动客户，但所加功能未必都是消费者真正需要的。
功能配置思维的背后，是车企被“产品对标”的传统产品定义法所局限。长期以来，车企在产品定义阶段，通过大量实车的动静态调研，对比竞品形成特征目录与装备配置的指标排序和定义。这样的方法对于最“基础”的产品力（比如轴距等）是非常关键的，但是这种“自内向外看市场、从现在看过去”的思维方式过于聚焦当前产品的改进，虽能控制风险，但对于未来的产品创新难有裨益，并加剧了同质化问题。此外，单纯从功能配置角度定义产品，让车企过早地关注最终才需要呈现的功能点，使得产品跳过“发散”阶段直接进入“收敛”阶段，造成产品创新从一开始就被束缚，难以突破现有边界并走出改良式创新范畴。
进一步而言，绝大多数车企长期采用功能配置思维，其背后是根深蒂固的工程研发导向体系。传统车企过去一直将自身定位为一个制造行业，而非“为消费者打造所需解决方案”的服务行业。研发团队进行产品定义及服务规划时，经常抱有“消费者不懂车”“研发的意见才是专业的”意识，使得产品离消费者越来越远。传统车企的产品定义及验证速度已从几年前的4年一次提高到现在基本上2年一次，但仍难以精准高效地匹配消费者需求。
此外，长期以来对供应商的依赖也进一步加深了功能导向的做法，一辆整车产品在开发过程中实则是被分割成若干支线去推进，因而供应商主要负责在技术上冲锋陷阵，而车企承担统一整合的职责。供应商往往拥有强大的产品研发嗅觉，而对于供应商的新技术、新零件，车企虽抱有兴趣，但少有敢为人先者。新技术、新零件带来的高风险不言而喻；反之，零件越成熟、应用越广泛，对于一家车企来说，功能导向的产品差异性就会越低。传统模式下，车企对供应商依赖强，创新被动化困境严重；产品价值仅仅等同于物件本身，潜力远未得到释放。
提升产品力系统性价值
客户体验思维将产品定义为围绕客户的感知与行为，深刻洞察其根本深层诉求，让创新概念为客户诉求服务，从而实现体验创新的商业价值最大化。体验是让车辆成为工程师眼中的艺术品的同时，让其成为能融入客户生活的消费品。普华永道观察到，对体验价值有全面理解的车企都能够在顶层设计之时加入对体验的考虑。对于体验提升产品力的系统性价值，总结下来有三点：
①形成产品力创新的系统性思考
客户是根本，车企所输出的解决方案最终需要通过客户和用车过程被人们认可，才能实现商业和品牌层面的价值转化。普华永道观察到，把体验作为产品力顶层设计思考的车企，比如某豪华车品牌与某造车新势力品牌在进行具体的产品定义工作前，会着眼于客户以及用车全流程的蓝图式体验设计。以人为本，基于人群去发现他们在生活中的场景与行为，再以此为基础来探索解决方案并制订细节互动方式，完成这些后才会涉及传统产品定义下的功能配置定义。新视角将催生丰富的人车互动机会点，为产品差异带来更多可能。为持续提升产品差异度，某豪华车品牌早在几年前就已经布局客户体验团队，专注打造跨部门的整合体验。通过这样的做法，其团队的人本角度的思维已经较为成熟，客户导向的全局化产品定义法已经能够反映在各层级员工的沟通和工作输出上（如图）。
②打造产品力提升的一致性语境
客户体验视角从人本（终端消费者或用户）角度出发，在车企内部形成统一战线，赋能各部门挖掘各自领域内的品牌、产品、服务差异点，为品牌和产品创新塑造更多可能。举例来说，某造车新势力在进行产品定义的工作中，产品力的体验与整体的品牌、零售和数字产品体验保持高度一致。体验在该公司内部是一套以紧密贴近车主/客户需求为核心的价值观。通过以客户为中心的公司内部协同工具及平台，让各层级和部门之间形成了一致目标，即“客户导向”，不仅目标明确、一致，还能基于自身领域的专业视角创新产品与服务，从而齐心协力塑造品牌差异点。
客户导向的视角将促进车企内部形成统一战线，赋能各内部职能部门挖掘自身潜力，为品牌和产品及服务创新塑造更多可能。
③丰富产品力提升的创新角度
从体验角度来看汽车，汽车的各种配置不仅仅是完成某一“功能”，而是在某一特定场景下与客户进行一种“交互”。车企可以根据自身定位和未来发展规划，有侧重地进行布局。例如，豪华品牌往往通过对汽车产品细节的极致打磨体现尊贵体验、国内造车新势力通过对服务感受的共情推敲实现暖心体验，而某国外领先电动车公司通过对技术创新信仰般的变革突破造就极客体验，将科技感与趣味性相结合，给行业受众带来全新的体验视角。对消费者来说，汽车变成了能够长期带来新鲜感的高科技玩具。
“体验”受到传统的挑战
虽然围绕产品力的体验设计看起来是充满创意且创造价值的工作，但事实上，主机厂内部长久以来的研发工程导向工作方式对体验的落地形成了很大的挑战。
通常，传统车企内部研发团队更多关注成本与技术实现，对消费者的感受和反馈心存质疑，这使得潜在风险连同创新机会被一同扼杀。加之工程师思维导向的研发团队在产品定义阶段的话语权相对较强，如此一来，“可实现性上最简最优的方案”与“消费者实际用车场景下的真实诉求”常常相悖。例如，通过多控件交互控制天窗在研发视角上是一种“功能浪费”；因此，当不同行为习惯的客户有不同的控制天窗诉求时，最简方案无法得以满足，研发团队的主观方案有时甚至会给消费者的实际使用带来不便。
此外，产品定义是集聚多种能力的“Issue-tackling”（事件探索、拆解与求证）过程，需要团队有发现问题、分析问题、提出假设、检验假设的能力，而不仅仅是通过分析可实现性和成本来“检验假设”。因此，在产品定义过程中，对研发团队的“视野广度”提出了要求，需要各路人才目标一致，才能从更细微处发现机会，同时打通行业领域，得到启发性的假设供后期验证。在此基础上，研发团队需要能够判定未来产品发展方向，将触类旁通的精华点转化为能够契合自身优势，反向击破同行业甚至跨行业竞争对手的机会点。以苹果公司为例，Johnathan Ive的设计团队不仅仅在设计上发起攻势，并且与工程师、市场营销人员，甚至与远在亚洲的外围供应商、制造商都保持着紧密接触。正因如此，产品在运用新材料和塑造新生产流程方面都是先驱者，团队也成功将设计大师Dieter Rams的功能设计理念真正转化为苹果语言，让第一款iPod承载具有独特禅境美感的产品实体。与此同时，苹果通过自身的软件优势，让iTunes音乐商店这项业内全新服务在提供便捷音乐体验的同时，将每首歌曲都加上限制性的虚拟锁，巩固了苹果后续AppStore的发展基石。
对产品及服务的精心打造，离不开后续的落地执行。普华永道认为，只有以“嵌入式”法则将体验打造、特征目录与功能配置表相衔接，才能填补体验至研发生产之间的空隙，从而真正将“术”应用于“战”。
