伴随着国际市场及国内宏观经济的不确定性，2018年的中国市场经历了多方面的急剧变化。例如，在过去十年已成共识的“消费升级”概念外，延伸出了“消费降级”“消费分级”的讨论；资本“寒冬”来临，互联网创业环境发生变化，许多新经济概念（如共享单车、无人货架、ICO等）经历了从巅峰到崩溃的大起大落；此外，明星科技股价亦剧烈波动，反应出市场的焦虑与不安。
在这动荡的一年中，“新零售”无疑是市场的焦点之一。
零售业的格局
互联网巨头的参与尚未改变中国零售业高度分散的基本格局，未来在运营层面参与的可能性亦有限。
长期以来，中国零售业格局高度分散。且不论百万计的传统小店，单看现代渠道的超市卖场，前6大连锁集团所占份额仅为15%；这与美国前三大超市份额超过40%、英国前三大超市份额接近60%的格局大相径庭。这种高度分散的格局为品牌商和零售商之间的博弈设定了基本的游戏规则。然而，从2017年年底到2018年年初，阿里、腾讯对各大连锁集团的股权参与，似乎有可能打破这一基本格局。据统计，综合考虑线上线下多种业态，阿里、腾讯、京东通过自建、控股、参股等方式，控制或影响了中国食品饮料零售市场高达20%-30%的份额。
互联网巨头在运营层面参与实体零售的步伐目前仍以探索性和试验性为主。在未来3-5年，他们尚不能改变中国零售业高度分散的基本格局。
首先，阿里、腾讯擅长高利润率轻资产的运作，其组织管理方式和盈利模型均难以承载对传统零售业态在运营上深度参与。更重要的是，资本总是追求高回报、低风险。从利润水平来看，2017年10月至2018年9月的四季度中，阿里巴巴的营业利润率为18.7%，腾讯为27.0%；而中国实体零售业中表现最好的高鑫零售仅为3.9%，永辉为1.9%。
第二，中国零售业分散的格局是由区域市场的多样性和复杂性塑造的，尽管技术创新的力量强大，但想实现跨区域，甚至是贯通产业链的整合，并非中短期可以实现。
以新零售样板生鲜超市为例，作为C端革新代表，盒马鲜生模式向低线城市渗透将会面临两个关键的挑战：其一，消费水平差异；其二，生鲜供应链管理难度。又如B2B分销作为B端革新的代表，分销平台是阿里和京东在线下争夺的重要赛道之一，但面临以下问题：
下游终端小店：绝大多数都是被低价补贴吸引而来，用户黏性极低。
中游经销商分销商：事实上，平台根本离不开经销商。究其原因，一方面，品牌商对于平台合作十分审慎；另一方面，经销商拥有平台无可比拟的服务能力。另外，平台当前无法处理门店的退换货问题。
上游品牌商：品牌商与B2B平台的关系最为微妙、复杂。调查显示，目前极少有一线品牌商将核心单品、核心业务区域拿出来与平台合作，而多数是作为补充性的增量业务，如尚未覆盖的或销售成本过高的低线城市。
零售业生态
尽管在可见层面的整合似乎进入稳健期，但零售业的运营生态和底层逻辑已经发生深刻变化。
新零售变革的意义是深远的，其核心影响并非在于可见层面的业态创新或投资并购，而在于数字化运营模式的启蒙和以数据为基础的零售生态的塑造。（见图）
客流优化系统
未来，互联网平台可能成为实体零售门店的流量分配中心，包括线上流量和线下流量两个方面。在线上流量方面，“线上下单、线下配送”的“三公里生活圈”模式将成为常态。在线下流量方面，互联网巨头可通过其已达极高渗透率的支付、通信等应用，基于消费者的实时位置，向消费者推送周边实体门店的信息。在这一过程中，作为流量中枢的互联网平台可向零售商收取流量费或广告费。
智能商品系统
未来，消费者通过线上平台下单或在线下购物时采用移动支付，这意味着其全渠道购物行为均可被追踪记录；互联网头部企业因此可以搭建庞大而全面的“消费者行为数据库”。对于品牌商而言，一方面，这一系统可以提供消费者偏好数据，支持产品研发；另一方面，这一系统可以择优将产品推荐给门店。如何充分运用这一系统、同时保护自己的数据独立性是大型品牌商重要的战略课题。
数字化供应链系统
未来可以实现供应商信息实时在线和进销存数据实时在线，进而可以协助品牌商实现更准确的需求预测和更优化的物流资源统筹。此外，平台公司可以衍生出供应链金融业务。
2023年的零售业
数字化革新将愈加深刻，并且从营销等业务前端走向研发、供应链等后端领域。
①移动支付高度普及，消费者全渠道行为可视化。随着移动支付的高度普及，消费者的线下行为从理论上说也是可以被追踪的。
②“三公里生活圈”成为食品饮料电商的主流模式。在这一场新零售革命中，盒马鲜生的样板意义就在于，其探索出了用“线上下单、就近门店配送”这样的模式来解决食品饮料品类的物流难题，并打造出便捷体验的“三公里生活圈”。
③针对细分群体的小而美品牌依托平台扩大生存空间。小而美品牌不必再受制于无力拓展渠道的痛点，可以更加高效、精准地触达特定人群。
④经销商体系不会被取代，但会大范围拥抱数字化。
未来，平台接入数字化的零售终端和经销商，实现进销存和物流信息实时在线，提升实体渠道效率。
⑤互联网平台成为零售基础设施供应商，但不会广泛参与实体门店运营。
对于广大品牌商而言，新零售不仅是渠道形态的变化，更重要的是影响了消费品行业的竞争力模型——产品和品牌变得比以往任何时候更加重要。
“以消费者为中心”不再是一句口号，而是需要落实在业务各领域的精细化运作中。
个性化服务
随着消费者成为商业的真正节点，营销必须先成为“监听站”。
从电商时代起，技术一直都在致力于把人们购买商品的阻力，即“摩擦力”消除掉。随着数字技术和零售逐渐融合，消费者购买商品的“摩擦力”越来越小，零售逐渐进入了“无摩擦商业”时代。
在智能手机的作用下，消费者几乎所有时间都“在线”，可以随时随地完成“购买”这一动作；在线上和线下，消费者成为新的商业节点，并与更多品牌及个人实现了“超级连接”；而在终端，“算法”决定了人们在线看到的所有商品，并对消费者的最终购买产生直接影响。
对于零售企业来说，要想重新获得品牌“摩擦力”，必须从数据入手，提供个性化的产品和服务。
企业需要以有效成本，而非过高成本触达消费者，并在有限的时间内提供个性化的产品。
营销组织需要从根本上改变他们的使命和形态。因此，分析法必须成为营销职能的核心，营销组织需要倾听消费者的声音，加倍有效地将消费者的需要、偏好和要求“翻译”出来，而不是只向组织内部提供数据而已。
零售主体的新竞争力
在无摩擦商业中，零售主体如何打造新的竞争力？
首先，企业应该把注意力从渠道策略转向以消费者为中心的销售模式。与其耗费资源去了解渠道模式，倒不如把更多的资源投入到消费者洞察，包括内部组织资源的投入、数据获取渠道资源的投入、分析数据获得消费者洞察方面资源的投入等。
其次，重新定义目标市场。为了转变细分模型，公司必须先了解个人消费者消费行为的变化，然后利用先进的技术来捕捉新兴群组的共同需求和偏好。
第三，成本是个性化产品和服务的最大挑战，数据是通向个性化消费的必然之路。但拥有大量消费者数据并不值得自满，具备更高级、更快速的分析能力和反应速度才是关键所在。
消费者之间的超级互联大大提升了影响力模式的重要性——个人的声音通过网络放大，进而影响市场动态。
因此，建议企业在增量市场侧重于吸引潜在消费者为自己的客户，而在存量市场要经营好已有的客户群，以提升品牌忠诚度。
相比其他国家，中国消费者对社交媒体中所出现的品牌植入、品牌广告接受程度极高。其中，年轻一代消费者对此类营销信息态度较上一代更为开放、正面。研究还表明，互联网原住民和千禧一代在生活中的很多方面是可以追踪的，他们也更愿意分享自己的数据。
值得注意的是，科尔尼针对中国市场的调研表明，中国年轻一代消费者对本土知名品牌的喜爱度正逐渐超过国际品牌。互联网原住民（95后）中的71%对本土知名品牌的信任度上升，57%对国际大品牌信任度上升。这是本土品牌崛起的重要信号。
对于中国企业而言，获取年轻一代消费者的喜爱正是最好的时机。
