A.传统科层式已成明日黄花
科层式组织是20世纪初期由泰勒和韦伯倡导且广为企业认同的组织管理模式，通用汽车、富士康和麦当劳等企业都是典型例子。科层式组织信奉的设计原则是层级分工、专业分工、高层集权、标准化作业、中层监督。
当外部环境变化倍增、颠覆创新机会无所不在、人才和产品竞争加剧，科层式组织的迟钝低效、压抑创新和降低人才积极主动性等弊端便显露无遗。更重要的是，移动互联时代也把更多的工作内容从过去的制造性（或标准化）工作转变为创造性工作（图一）。在工业经济时代，大多数企业从事的是标准化流程工作，不管是造车、盖楼还是餐厅服务，它们的产出都是事先知道的，像时间动作研究、持续改进、流程再造和六西格玛等管理工具在这个时代显得非常重要。而在移动互联环境下，商业模式、产品和服务的创新层出不穷，企业更多从事的是“烧脑”而非“烧体力”的工作。产出经常事先并不明确知道，更多的是无形知识、创意或数字化产品，需要不断尝试、验证和迭代，以符合客户需求。要提高创造性工作的产出价值，单凭标准化流程是无用的，人才的创意和投入才是关键所在。未来，标准化与创造性工作此消彼长的趋势将会加快。
B.新一代管理模式崛起
那么，什么样的组织管理模式更符合21世纪的移动互联和知识密集时代的需求？通过对一些知名传统企业（如京瓷、海尔和华为）和多家世界级互联网企业（如谷歌、Facebook、腾讯、阿里巴巴、Netflix）的调研，我们发现这些企业在组织管理模式上已采取了不同的创新和探索（图二）。
在传统行业中，近期国内有不少知名企业对稻盛和夫的阿米巴管理模式产生了高度兴趣，并参照其组织管理模式做出不同尝试，包括海尔力推的“倒三角”和“人单合一”模式、华为的“铁三角”等。这些组织形态背后的设计理念都非常接近，强调：
1.以客户（而非领导）为中心。给离客户最近的一线团队授权和赋能，让他们能够敏捷响应客户需求，反对唯上。而领导层更多扮演的是资源支持的角色。
2.自我驱动的小团队。通过权、责、利对称的模式，让小团队实现自我驱动。
3.平台发挥支撑作用。平台的作用不再以管控为主，而是强化对前线团队的资源服务。例如，海尔的二级经营体和高层领导，以及华为的业务平台和职能平台都在为小团队呼唤炮火时提供强力支持，这样小团队就可以变得精简、灵活，综合作战能力增强，而平台也可以减少大企业病带来的官僚主义。
4.市场化的结算机制促进协作。这些企业都通过清楚的定价和独立核算机制，实现小团队之间、小团队和平台之间的协作。例如，阿米巴的单位时间核算和定价机制，海尔的契约和人单酬机制，华为的项目核算机制等。
硅谷互联网企业推崇的“特种部队”和“体育球队”的管理模式，虽然学习的对象不一样，但与阿米巴所强调的思路有不少异曲同工之处。
C.市场化网络组织的构想
为了应对更高不确定性的外部环境和工作内容，传统主流管理模式必须做出两个根本性改变：
组织形态：从“科层”转变为“网络”。围绕用户不同需求或痛点而提供的服务或产品，由业务团队负责；支援后台；对于公司不擅长的领域，和战略伙伴结成盟友关系，通过生态协同促进“化学反应”。
协作机制：从“管控式”转为“市场化”。
由于这种组织建立的基础是人才，各要素呈现网络分布态势，并通过市场机制这种“看不见的手”实现资源配置，因此我们称之为“市场化网络”组织（图三）。
市场化网络组织由四大部分组成，分别是业务团队、共享平台、战略伙伴及连接协调机制。
1.业务团队（特种部队）：负责企业核心自营业务。业务团队应按照业务逻辑或行业特点进行分拆整合，并按照行业特性和发展周期进行差异化管理。团队规模可大可小，但必须责、权、利相结合。
2.共享平台（后援基地）：平台可以分为中台和后台两类。中台支持所有业务团队所需的用户/流量、账号体系和客服等职能或技术相关职能；中台的价值较易计算，待条件成熟后可以和业务团队进行市场化结算。后台提供财务、HR、行政和内审等公共服务和专业规范，一般定位为成本中心。
3.战略伙伴（盟友）：合纵联盟的形式有很多种，可以通过控股、参股或联盟实现，而合作的基础可以是股权回报和利益分成等互利原则。
4.连接和协调机制（联合作战）：协调机制可以分为四类。利益分配机制，让这些主体按市场化规则进行结算和利益分成；通过共同使命、愿景和价值观，共同完成更高梦想；信息共享机制和高管干预机制。当以上机制都解决不了彼此之间的协调，最后才由高管拍板决策。
从“管控式科层组织”向“市场化网络组织”转身，需要一个历程。另外，假如一个企业同时有以标准化工作为主的业务和创新业务，不排除两种组织并行的可能，实行“一国两制”。其实，很多O2O企业或电商都适合使用“一国两制”。基于我们对企业实践的观察，市场化网络组织成功运作，还需要三个条件：第一，领军人物的成熟度至关重要；第二，市场化结算需要成熟的财务核算能力。华为曾经用8年时间为项目核算做准备。第三，关注业务团队利益和公司整体利益的平衡。市场化的弊端是业务团队相对短视，并过度关注自己团队的成果。对于公司需要战略性布局的业务必须从上而下，由公司主导，进行长远投资。
