“所有人的工作目标,应更加围绕最终目标的达成。这一点，在销售公司的变革过程中，通过透明的平台管理，更是一目了然，改变也是最明显的。”
组织变革，第一步就是要让组织释能。
如果已有的工作方法和流程做不到，就创造办法和工具去解决。这个工具，就是上汽大通的“知乎”平台——直联经销商的数据平台。这个于2017年上线，一开始只是为了回答经销商一些问题而设的平台，已经从1.0版本迭代进化到3.0版本，并逐渐发展成为经销商的一个管理平台和销售工具，包括数据、报表、素材、资源，甚至是试乘试驾等标准的销售动作都被集成在这个平台上。
今年7月份，知乎3.0就会触及到每个销售顾问手中。届时，销售顾问依靠这个平台和工具就可以更高效、专业地销售产品。在设计知乎3.0版本时，上汽大通内部深刻总结了1.0和2.0版本的经验教训。针对如何赋能经销商，知乎3.0版本从流量赋能、内容赋能、工具赋能、数据赋能着手，让离用户最近、离成交最近的销售顾问在统一的数字化平台上有效地进行用户培育转化，推进成交变现的“最后一公里”。
工具只是“组织在线化”的抓手，当初又是谁来当“第一个吃螃蟹的人”的呢？
“‘组织在线化’的一大变化，就是流程再造。通过‘武工队’和‘攻坚队’的前插，上汽大通原来100多个销售流程已经被简化成了30多个核心流程。”徐珍口中的这几支“别动队”成立于2019年1月，由公司高管和专家带队。“武工队”负责前插重点区域，“攻坚队”则入驻一线门店。
诊断出近400个问题，所有问题都是当场诊断、当场给出解决方案，同时还为经销商解决了近百个销售工作中面临的难题，并随之将这些问题的解决办法和整改经验复制推广到全国300多家经销商门店。在这个过程中，上汽大通通过建立“武工队”销售中台，快速支持解决销售终端的问题，并进行推广。
而且，在引入“官兵互评”机制后，前台人员随时可以对中台提出意见和建议，总部人员给人“摆派头”的印象少了，回来办事感觉容易多了。
“NGO组织（非官方/盈利组织）”，这是徐珍为这两支队伍定义的角色，也是时下大通销售公司内部的时髦词。
在“武工队”前插过程中，上汽大通发现了一些高频次问题，这些问题在中台人员看来，可能很基础，但往往是销售过程中的痛点。如何解决管理中“最后一公里”问题？方法之一就是通过NGO组织形式，把这些问题做成统一在线的课件，送到全国的经销商处，“逼”着销售顾问去学习，不仅要学习，还要通过考试。这种通过发现高频业务中的痛点，结合业务场景做的微创新和微服务，是上汽大通组织变革中的“撒手锏”之一。
“让中台可以充分地服务到前台，为前台赋能。这样的NGO组织，未来会越来越多。”徐珍坚信，“只有释能组织，才能更好地为组织赋能。赋能一线、赋能经销商、赋能员工，不单单是一句口号。”在新的组织和工作架构下，销售公司的节奏明显加快了。这为之后将组织变革推向公司其他部门树立了一个很好的样板。
“最近，我们在整个公司推进岗位价值评估，按照统一的方法论迅速澄清未来组织的核心能力。战略重点在哪里，资源就往哪里铺，让业务流、数据流与资金流向一个方向流动。”徐珍告诉记者。
