如今，一个无法忽视的现实是，小众品牌正在从大品牌手中夺取市场份额。许多人认为大企业的内生发展时代已经结束了。
我们不同意这种说法。消费者的品味改变了，但他们深层的需求并没有改变，若能采取全新的竞争战略，大型消费企业依然可以比敏捷的新对手更占优势。
第一，它们必须掌握消费者需求的新动向；打造一个更强大、相辅相成的品牌组合。第二，它们要加速采用新方式与消费者交流。第三，在一个碎片化的世界，需要高效满足多样化需求的能力。第四，它们需要学习小规模竞争对手的专注力、内部协助和速度。这些企业依靠敏捷原则活跃在全球的各个创业中心，可以快速地生成原型、测试、学习，并持续循环往复。
如果不尽快因时而变，今天的巨人到了明天很有可能就会被消费者遗忘。
新供给经济学
过去50年是属于大媒体、大零售商、大品牌的时代。大约5年前，规模较小的企业和品牌首次开始瓜分大品牌的蛋糕。在2011年到2016年间，北美地区大约有220亿美元的行业销售从大企业转移到小企业。欧洲也经历了同样的改变。
初创企业作为一个群体，似乎比大企业更懂消费者的需求。这是因为“今天的大卫有更好的弹弓”：生产外包令它们可以“租借”制造能力，新的分销渠道让它们更容易以小额销量打入市场，而社交媒体渠道让它们能够以低成本打造品牌。初创企业从未像今天这样赢得消费者支持。
认为消费者偏好发生转移的想法虽然无可厚非，却是错位的。我们得出的结论是，消费者需求的根本驱动因素并没有改变。
在过去50年由大媒体、大零售商、大品牌支配的时代，消费领域的游戏指南注重的是规模，规模带来了成本优势和准入门槛；但现在，这些优势正土崩瓦解。小企业在四个关键领域越来越能够匹敌，甚至超越规模大的竞争对手：
第一，轻资产生产。通过外包，小企业可以低成本实现小批量生产。
第二，新分销渠道。如今，新的零售渠道快速发展，特别是在高级溢价商店、便利店和网络渠道上存在大量感兴趣的消费者。
第三，低营销成本。社交和数字化媒体给了小企业打造自己的品牌、吸引新消费者，却不必提前支付大额媒体开销的机会。
第四，内部协作。在打造品牌方面，小企业通常比跨国企业行动更快、更有创意。
大型企业要做的功课
从消费者研究升级到需求科学
传统的消费者研究过于生硬，无法在整个投资组合中实现增长最大化。
它假定消费者可以根据人口统计学、态度或使用水平划分成有意义的细分市场，因此会提出诸如“让我们理解华东地区千禧一代的需求”这样的问题。这种假设认为华东地区所有的千禧一代都有类似的需求，而且这些需求在周二早上和周六晚上是一样的。在细分市场，我们应采用以需求为中心的增长（Demand-centric Growth，DCG）方式，而不是以消费者本体为中心。DCG的出发点并不是对细分市场的假设，而是通过分析对市场进行切分。这个过程产生了一组“需求空间”或需求细分，它们组成了不同的目标消费者需求集。
DCG可以重新为企业带来发展动力。一家领先的快餐企业拥有大量数据，用来分析自己和竞争对手的产品。尽管拥有这些努力，但该公司主要品牌的市场份额仍然不断被小企业蚕食；而该公司推出新品牌后，又侵蚀了老品牌的市场份额。DCG分析帮助该公司揭示了9个独特的需求空间，它们基于需求内容而不是种族、年龄或使用模式。该公司在每一个具体的需求空间中瞄准一个品牌。对需求的精准关注推动了销售增长，而将品牌拆分进不同的需求空间也限制了它们彼此之间的相互影响。这家快餐制造商终于终结了多年的停滞，几年来销售量每年增长3％，公司市值增长了30多亿美元。
彻底改造消费者参与模式
许多消费公司已经开始进行数字化转型，围绕精准广告、定制化和病毒式营销。虽然这些新功能是有价值的——它们可以将媒体支出的效率和价值提高40％，但它们不太可能创造持久的竞争优势。
下一步，公司应该努力与其数百万客户建立单独的联系。大数据和人工智能（AI）让我们更接近“千人千面”的营销圣杯。
数据是定制化的前提，大公司在收集和聚合大型数据集方面比小公司更容易。相比之下，规模较小的公司必须以更高的成本从谷歌、Facebook、亚马逊和其他第三方那里获取数据，而这些洞察往往不那么重要。
世界上最大的化妆品公司欧莱雅正在通过一系列广泛的数字活动与数百万客户建立关系。例如，有2000多万人下载了欧莱雅的MakeupGenius。这款应用可以让消费者“试穿”化妆品，将iPhone屏幕转换成虚拟的镜子，并生成个人资料。这些新方法使欧莱雅能够直接向消费者销售产品，将流量吸引到商店（从而增加其对零售商的价值），快速测试新产品或内容，并实时从庞大的消费者群体中获得洞见。
规模化地开发个性化连接并不容易，它需要转变营销职能，需要新的工作方式。例如，欧莱雅已经聘请了1600名数字专家；此外，还有1.4万名员工接受了数字培训。
拥抱能带来价值的复杂性
对于大型公司来说，用多个品牌和产品解决多个目标群体必然会带来产品和渠道战略的复杂性。一种严格以需求为中心的方法有助于识别创造价值的复杂性和增加成本、效率低下、失去焦点的复杂性。这种方法依靠的是以下两个因素。
首先是细分长尾。传统的消费公司经常试图淘汰低销量的品牌，为的是专注于畅销产品。但在当今这个碎片化的世界里，这种做法可能会扼杀其发展。根据我们的经验，许多小品牌都有一群狂热的追随者，公司可以在有吸引力的需求空间中更明确地锁定他们。
其次是减少产品的复杂性而不降低多样性。长尾理论不仅适用于品牌，也适用于品牌内部的变形。
明白有益的多样性和无用的复杂性之间的区别，可以帮助全球消费企业抓住利润丰厚的增长空间，避免现金黑洞。通过DCG分析，公司可以精确定位消费者的价值，然后完成产品多样化，以满足这些需求。
重塑企业DNA
大多数大型消费品企业的组织都是为了利用全球规模、效率和控制而建立的。它们倾向于严格的职能孤岛、官僚主义盛行的机制和流程，以及复杂的管理矩阵，结果导致决策过程很慢，与实际客户的关注点相去甚远，协作薄弱，员工参与度较低。
而那些专注于相对狭窄的产品组合和市场的创业型公司，创始人亲临一线，能够将自己的愿景、目标和激情直接传达给团队，并从现场和一线持续得到反馈。
大型企业可以采用敏捷原则管理众多小公司。敏捷团队是快速的、跨职能的、实验性的和自主的。它们由产品“所有者”管理，负责确保消费者是关键决策的核心。这些团队在“测试和学习”的迭代和频繁反馈的文化中运作——一旦它们找到了一个制胜公式，它们的跨职能团队就能够快速推广。这些起源于软件开发的实践方法也适用于银行和航空公司。
