“善用数字技术，发挥数字化优势”，这样的道理相信绝大多数企业都非常明了，大部分CEO也都承诺要运用云技术、移动技术、大数据、机器人，以及产业物联网等技术推动企业和行业转型。
但埃森哲的《发现新动能：中国制造业如何制胜数字经济》报告却指出，只有4%的中国制造业企业能够兼顾数字化水平和经营绩效。我们将其称之为“数字领军者”。
埃森哲研究了六大制造业行业的170家中国上市企业，其运用自创的数字化指数模型从四大核心领域对这些企业的数字化水平和财务绩效进行量化评估：有19%的企业被归类为“数字实践者”，这些企业已经开始打造数字能力，但在经营上未见明显提升；还有19%的企业被称为“传统商业领袖”，他们尚未重视数字能力，仅仅依靠过往积累维持经营优势；而大部分（58%）企业在数字化投入和经营业绩方面都表现欠佳。
根据埃森哲全球数字化指数模型（见图一），在经营绩效方面，“数字领军者”大幅领先于“数字实践者”，前者在盈利性方面的得分比“数字实践者”高出98%（见图二），成长性得分高出67%。与“传统商业领袖”相比，“数字领军者”展现出更加持续、优质的增长力。凭借盈利能力、股东回报以及优势持续性方面的优势，投资者对于“数字领军者”更有信心，其未来价值得分比“传统商业领袖”高出14%。
研究还发现，“数字领军者”能够成功地在企业内部和生态系统中创造并获取更大的价值。这些企业不仅利用数字技术和战略来改善核心业务，还能创造由数字技术驱动的新业务或新商业模式。通过核心业务转型和新业务增长，“数字领军者”能够顺利完成新旧动能的切换，获得新的市场机会，实现持续的卓越绩效。
图二囊括了本次调研中，收入增长、盈利能力、一致性、一段时间回报和未来价值五个经营业绩维度的对比。我们不难发现，在企业数字化处于同等水平的前提下，“数字领军者”和“数字实践者”的财务绩效存在着94%的巨大差距。
公司通常对于数字化驱动的市场颠覆抱有谨慎态度：通过降低成本、精简运营，实现核心运营的数字化，提高短期竞争力。但我们发现，如果公司能在缩减成本的基础上跳出传统思维模式，将数字化用于更多领域，释放“禁锢价值”，就可以取得卓越绩效。
通俗地说，就是从“经营数字化”（数字实践者）向“数字化业务”（数字领军者）转变。
在财务绩效方面，“数字领军者”虽然比“数字实践者”棋高一着，但在同传统商业领袖的对垒中，它却丝毫占不到便宜。不过，在数字化水平领域，传统商业领袖只能望尘莫及。这意味着，传统商业领袖仍然依靠原有优势来维持财务实力。然而，从五个细分维度来看，我们不难发现，对于数字化的忽视，已经开始让传统商业领袖付出代价，它们在其中的四个维度方面都大幅落后于“数字领军者”。
在调查中，我们发现，大多数的数字化领军者都并非是Airbnb这种以数字化起家的“原生公司”，但其对于数字战略的制订，以及数字技术的应用，却能使其在原有组织中扮演使能者和变革驱动者的角色，在核心业务革新和转型的同时，向新的业务和行业进军，挖掘新的动能。
在“数字领军者”内部，对增长和转型的专注体现在了以下每一个支柱中：
■规划：着眼于“企业转型”，而非“局部修补”
数字化领军者善于运用颠覆者、第三方合作伙伴，甚至竞争对手带来的集体智慧，发现并抓住核心和邻近行业中的增长机遇。它们配备了专门的团队和领导层，从而快速地运用这些智慧，制订清晰、合理的数字化战略。
老板电器在“智能化”的道路上就着重强调数字生态战略，其通过智能烹饪系统ROKI整合第三方美食行业的资源，与互联网公司在供应链、大数据等方面开展合作；并搭建自有平台，促进和智能厨房、绿色厨房等创业公司的合作，扩展生态圈，巩固自身的市场领导地位。
■生产：以开放促创新，打造数字化运营模式
数字化领军者使用智能系统和大量数据来创造收益，并针对现有产品线开辟新的增值服务。这将使产品以及支撑性的服务——产品混合业务在设计和生产方面发生转变。
耐克就在研究3D打印技术，让生产和产品更贴近客户。在这一过程中，数据分析已经对耐克的研究实验室产生了影响。同时，耐克正将数字化元素融入其产品，包括能够帮助客户追踪其健身目标的传感器。
■销售：以客户体验为核心，不断深化客户价值主张
数字化领军者会利用数据分析、社交媒体和客户服务转型，大规模定制其服务和消费者互动。它们不只是将客户接触点数字化，而是利用数字技术优化数字和实体渠道内的客户体验，并提供个性化客户体验。
美的厨电意识到，如今已不是“工厂制造什么，消费者买什么”的时代。为了更好地提升消费者体验，它们积极开拓新的销售渠道，并在最近两年陆续上线了1500家美的厨语体验馆，在提供食材、电器的同时，配备美食专家提供现场指导，让消费者全程体验各种美食的制作过程。
■管理：动态评估，提升企业灵活性和适应性
数字化领军者会积极更新其组织，以适应数字化议程。这其中包括通过优化数字化基础架构，或为员工培训新技能，或将快速试错方法定型来对现状提出质疑。数字化领军者会重新塑造或更新其业务，行动果断而快速，而不是只顾追求稳定增长。
在收购诺基亚并重新评估了手机硬件市场的格局之后，微软大幅减少了向手机生产分配的人员数量。微软成立了“Windows and Devices”部门，专门整合软硬件产品和服务，并负责横跨不同设备为“Windows as a service”建立一套生态。正是这样的机制，孕育了我们如今使用的Windows 10。
实现“发现新动能”的目标，企业需要积极关注以下四大要务：
生产经营效率的数字化提升：利用数字技术提高效率（生产效率、库存周转率、营销效率、管理效率等）、提高核心业务利润水平。
现有产品/商业模式的数字化创新改造：利用数字技术对现有核心业务进行改造，从而使核心业务迸发新活力。如在已有产品中融入数字化模块、加入数字化元素，或利用新技术实现新的商业/运营模式。
拓展具有颠覆性的数字化新业务：企业根据自身创新成熟度，建立相应的创新架构（如创新枢纽、实验室、合作伙伴关系等），寻找新的增长动力。
巧妙平衡：企业需利用数字技术在延续核心业务和发展数字业务之间寻找一个平衡点，产生合理的资源分配方案。
总之，在数字化时代，企业不仅仅要维持核心业务，或将核心业务作为“现金牛”，还要主动推动业务增长；并善于运用协作式创新、第三方供应和众包等模式，抓住转瞬即逝的机遇，在推送自身数字化水平的同时，进一步利用好数字化，释放潜能，寻找新动能，进而提升整体运营绩效。
