Q：车享成立三周年了。这三年的探索中对创新业务的最直接体会是什么？
夏军：创新就是要敢于面对不确定性。2014年3月，车享正式上线运营。我们在创业初期确实面临很多困难，在混沌、黑暗中摸索。车享业务模式的特点是线上和线下融为一体，业内并没有成功的先例可以借鉴。作为一名创业者，面对不确定性，必须敢于承担风险。
车享用宝贵的时间和必要的资本渡过了2年多的战略导入期。截至2016年年底，车享逐步摸清了实现目标的路径，对业务的方向更加坚定，并且把方向转化为方案。在这两年里，我们聚焦于“重”，把业务流程通过产品化、系统化、数字化的方法固化下来。这样做的目的是为了在第二阶段形成不可复制的、指数级的扩张能力。到了这个阶段，我们就可以从“重”过渡到“轻”的状态。
所谓“轻”，就是可以用互联网产品和工具去驱动我们的业务发展。2017年和2018年，车享的发展将进入这一阶段，也就是模式成形期。车享推出的各项业务要实现正向现金流。车享家要接入更多其他业态的合作方，拓展业务范围。以车享家作为用户入口，结合多种汽车消费场景，车享要为用户提供一站式解决方案。
Q：车享下一步的发展目标是什么？
夏军：到2018年年底，车享将建立起可复制的体系能力，强化业务流程、企业文化、人才升级等方面的能力，用系统化、数字化的方式来处理业务；从零部件供应环节开始到服务网点终端，建立起有效的供需对接，并且通过终端用户的需求来提供有针对性的产品和服务。
最近，上汽集团提出了“新四化”的战略规划目标。其中，“电动化、网联化、智能化”标志着车辆硬件将有巨大的变化。车享的发展规划也将硬件变化作为重要的考量范畴。
从2019年起到2020年，车享的发展将进入平台初建期。车享将用互联网技术、体系化能力去支持和服务第三方合作伙伴，让他们在车享平台为用户创造价值。结合前面所讲到的，车享将和斑马汽车一起探索“新四化”下的“新车主生活”。
我们设定的目标是，到2020年，车享实现销售收入1000亿元。
Q：有人说互联网企业不需要KPI，创新工作很难考核。车享对此怎么看？
夏军：刚开始，我们在这方面也有疑惑。许多人说，互联网时代，用户体验是关键，KPI只会扼杀创新。但是这些年摸索下来，我们越来越清醒地认识到，互联网企业必须有阶段性发展目标。从这个意义上讲，有目标就必须有KPI。
比如，来自线上和线下的团队能否形成合力？这对企业的发展至关重要。刚开始的时候，线上、线下团队之间的沟通如同“鸡同鸭讲”，冲突很大。为了解决这个问题，我们推出了“车享方法论”：把从具体战略目标设定到最终项目实现分成若干个阶段，每一个阶段怎样验证和复制都有对应的标准，形成一套方法论。我们从去年开始探索团队目标的设定和匹配相应的绩效方案，对团队和个人进行严格的绩效评估。通过2年多的磨合，线上、线下团队之间产生了“化学反应”，整个创业团队基本成形。
2016年，车享的业务量实现了5倍以上的增长。今年，车享的业务量预计仍将实现5倍增长。因此，我们尽可能对每位员工的KPI指标进行精准设定。
从今年1月份开始“抠指标”，经过多次推倒重来，直到3月份才公布详细的考核方案。只有阶段目标和绩效考核挂钩，各个团队的真正融合才会成为可能。无论是线上还是线下业务，都要有严格的KPI考核，我认为这一点特别重要。
Q：现阶段，车享面临的最大挑战是什么？
夏军：目前，我们面临的最大挑战就是要跑赢时间。这需要依靠企业文化和团队执行力。我们的企业文化鼓励好奇心，强调拥抱未来，不仅要挂在墙上，更要落实到对团队和个人的考核中去。
团队的自我驱动很重要。为了抢时间，车享团队的作息时间是“9/9/6”（朝九晚九，周六上班）。要实现心中的理想，必须付出辛勤的代价。
虽然车享有自己定义的模式，但最终能否成功还得取决于用户的选择。如何快速引导用户的消费认知是关键。如果用户一提到和车相关的服务就先想到车享，那时候我们就成功了。
创新名片
作为中国汽车市场首个覆盖汽车全生命周期的O2O平台，车享成立的初衷就是为用户提供一站式、数字化、高质量的汽车服务。自2015年9月正式推出汽车服务品牌车享家以来，其在线下“社区化”门店布局、优质供应链、标准化服务流程和特色化业务打造、线上互联网工具搭建和应用等环节不断创新，持续提升产品和服务水平，成为消费者家门口的汽车管家。
今年年初，车享家推出的“上门取还车”特色服务是其在线上线下闭环服务方面的新尝试。消费者只需购买任意小保养套餐并加付19元，即可享受车享家门店方圆3公里范围内小保养上门取还车服务。
为了确保年度任务顺利完成，车享对员工绩效考核制度进行了全新探索。车享家上海分公司总经理杨智伟表示，车享家今年的KPI考核更为直观、简洁，让门店明确知道自己最主要的职责是什么，并有针对性地去提升。具体来说，门店店长最关键的KPI就是业绩完成率和客户满意度；门店员工考核的重点在于个人业绩和服务执行。另外，车享家从总部、分公司、区域到门店都更注重利润或者毛利额的考核，而不是简单的营业收入。
与此同时，车享家员工的收入和业绩紧密挂钩。去年，提成收入占员工收入的30%左右。今年，车享家会把这个占比提升到50%以上。在上海分公司，店长的绩效工资完全和门店的毛利额相关，按比例提成，门店的毛利额完成得高，店长的收入就高。同样，员工的绩效工资也完全是个人所做业务的提成。值得一提的是，车享家员工每做一项业务都有相应的施工或销售提成，但提成会有浮动，这个浮动的依据就是用户的评价。5星评价就能多拿提成，1星评价就要倒扣工资。
记者手记
与时间赛跑的创业者
成熟的汽车后市场发展路径大致呈现以下规律：起步经历小、乱、散的过程，随后开始出现企业整合并购，逐步形成一些大型的连锁和品牌化企业。接下来，市场进入成熟稳定期。随着互联网技术的兴起，这些企业将向电商化和O2O化转型。
美国连锁店品牌NAPA、AUTO ZONE是汽车后市场领域的佼佼者，它们都经历了几十年乃至上百年的发展，拥有上万家门店和完整的零部件供应体系。车享要用比别人少很多倍的时间去超越对手，唯有依靠创新。
让用户的“互联网思维”落地，正是车享与其他创业公司的不同之处。车享在上线之初就决定把线下和线上两种能力融为一体。推出车享家后，车享家APP、车享家微信公众号负责线上部分，与用户建立便捷的在线连接，提升用户、门店效率。车享家门店负责线下部分，与用户建立情感连接，提升用户体验。
业务模式的创新为车享的快速发展插上了翅膀。车享家品牌发布至今只有短短1年半时间，其服务网点已经扩展到全国83个城市，门店数量接近800家，这样的速度令人惊叹。车享正在与时间赛跑，通过自身不断创新实现跨越。
