开放式创新大受欢迎，收获了越来越多的拥趸。但毋庸讳言，其失败的例子可能远超成功案例——一些企业未经深思熟虑就做众包，结果只收获了一堆无用的点子；还有一些企业间的技术合作，由于各方“同床异梦”，最后以失败告终，企业不仅为此付出了高昂的沉没成本，甚至还有可能陷入旷日持久的诉讼。
但我们不能因噎废食，总结开放式创新的成功之道，大有意义。
为此，埃森哲与美国普渡大学（Purdue University）携手，对总部位于美国和欧洲的数十家大型企业的研发情况进行了调研，将他们的开放式创新模式归纳为四种类型，并分析其利弊（见图一），期望能对有志于开放式创新的中国企业带来一些启迪。
模式一：传统IP合约
顾名思义，传统IP（知识产权）合约模式由一方控制某种特需技术，双方进行合作，而最后的IP归属于外部伙伴所有。
这种模式已盛行数十载，具有非常高的激励效用，但它在沟通渠道、知识共享和获取合作伙伴方面比较有限。
【案例】快时尚巨头H&M每年都会推出与大牌设计师的合作系列。从2004年起，其先后和范思哲、川久保玲、Stella McCartney等顶级设计师推出联名系列。通过这种开放式创新的方式，H&M打造出品牌的差异化优势，不仅使得产品大卖，还与合作方实现共赢。
模式二：开放式创新合作
开放式创新合作模式往往涉及双边合作，通常是在项目复杂、现状和目标不清晰、企业独自推进困难的情况下，通过携手明确的合作伙伴，发挥双方优势进行互补的一种思路。
其在沟通渠道和知识共享方面，较传统IP合约模式有很大的提高，但依然是属于点对点的合作，在获取外部伙伴方面比较有限。
【案例】当惠普公司要为电影制作开发一种新的渲染技术时，它选择了与梦工厂（DreamWorks Animation）合作。因为惠普认识到，两家公司可以实现资源互补，如能综合双方视角，实现技术上的强强联合，很有可能成就重大创新。虽然要解决的问题非常复杂，但惠普深知，答案就在梦工厂的动画技术、数据以及渲染专长中。作为回报，惠普与梦工厂共享了未来部署服务器与云计算的路线图。
模式三：开放式创新平台
当你明确自己的创新需求，却没有明确的合作伙伴时，也许可以尝试开放式创新平台的模式，通过广泛和充分的覆盖，汇集边缘性知识来寻求解决方案。
有趣的是，很多公司在开放创新平台时，都不约而同地采取了竞赛的方式，比如博世技术大赛、三星ARTIK竞赛、辉瑞技术竞赛……
【案例】制药巨头辉瑞希望针对旗下的预充式注射器研发一种技术包装设备，但又不知从何处能寻求到最佳解决方案。于是，辉瑞携手中介平台IdeaConnection举办了一场开放式创新大赛，并成功获得了四种备选解决方案。
模式四：开放式创新社区
开放式创新社区模式适用于问题复杂棘手、需多边携手共同解决问题的情况。
这种模式的优势在于获取外部合作伙伴方面覆盖充分、广泛，知识分享相对较强，沟通渠道强且广，其弊端是激励效用较低。
【案例】当老牌汽车公司福特想要开发“智能化”移动解决方案时，它意识到自己要解决的问题不仅十分复杂，而且难以界定。由于不知从何处入手，福特就借助之前开发的一个开放式社区平台，鼓励核心业务人员积极参与，同时设立了一系列创新比赛，吸引更多开发者加入。得益于该平台，福特汽车的功能得以扩展，实现了自定义应用。
模式虽好，选对打开方法更重要
四种模式各有利弊。究竟采用何种模式？企业应该根据自己的现实状况进行判断。在众多因素当中，我们认为两个因素至关重要（见图二）：
1.问题复杂度：解决方案所涉及的各项活动、工作和专业技术彼此是否高度依赖。
2.去哪里寻找解决方案：某些情况下，答案或许就在企业内部；但更多情况下，解决方案存在于企业核心业务之外，甚至是一些毫不相关的领域。
通常，企业部署一种创新模式的同时，也能提升其他模式的效果。甚至在项目层面，不同模式间能互相支持。通常由一种模式主导，其他模式辅助，共同推动项目成功。
【案例】在这方面，礼来制药对于开放式创新药物探索（OIDD）社区堪称典范。该社区汇集了多家药企、研究机构和众多学术界人士，并不仅仅以药品开发为目标，其也着眼于寻找潜在合作伙伴等长期目标。
OIDD计划让礼来制药能够与这些外部研究机构建立密切关系，让外部研究机构与内部科研资源相连接；随着合作关系的深化，公司还可以与最具潜力的合作对象建立双边关系，进一步强化合作。
这样，公司的OIDD社区（模式四）就成了开放式创新伙伴关系（模式二）的有效补充；甚至在部分情况下，对于一些很有前景的潜在合作伙伴，还可以考虑通过许可协议（模式一）或全面收购的方式，把合作“前景”变成“钱景”。
【案例】此外，综合运用多种模式也有助于平衡各模式间的优劣势，而这正是博世开发新型储能方案时的策略。
这家德国企业首先邀请解决方案提供商NineSigma作为中间机构，举办了一场创新竞赛（模式三），从中筛选了3个最具潜力的解决方案，然后与方案提供者建立深度协作机制，进行联合开发（模式二）。
这样一来，博世公司不仅成功规避了“模式三”的劣势，避免了向外共享有可能成为专有技术的信息，而且还充分发挥了该模式的优点，接触到大量潜在解决方案提供商。
我们研究发现，大约60%的情况下，企业会综合运用“模式三”和“模式二”，而超过70%的情况下企业会同时采用“模式三”与“模式一”。
在创新管理上，光有一种积极开放的心态并不够，企业应该对四种基本模式的优劣了然于胸，并且知道何时、采用哪种模式或模式组合最有效。
创新项目管理者需清楚地知晓问题的复杂程度，以及究竟去哪里寻找解决方案。要想运用好某一种模式，企业需管理好其相应的风险、IP所属权、知识共享和激励措施。
企业创新管理者只有站在战略高度，选取最佳创新模式或模式组合，方能做到扬长避短，最大限度地发挥出开放式创新的价值。
