在美国伊利诺伊州的一座农场内，一望无垠的玉米地和豆田中有数百台风力涡轮机挺立。它们不分昼夜地转动，以提供生产所需的能量。这些“大家伙”通过传感器监控着自身及其他机器的运行状态和性能。如果出现某台涡轮机的速度或动力输出等未能达到既定指标，信号就会接通远在1000多公里外位于纽约州的办公室。在那里，GE（美国通用电气公司）的远程操作中心利用来自全球各地数万台风力发电机的数据，能迅速找出最有效的解决方法。
124岁的GE如何在步入互联网时代后越发步履矫健，并与创业公司一样充满创新的激情？这一切是如何做到的？
客户想要的不仅是产品
1892年，在爱迪生发明灯泡13年后，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了GE。
1981年，在杰克·韦尔奇接任总裁时，GE股票市值为131亿美元，是一个包括工业制造和消费品生产的多元化制造型企业集团，产品覆盖家用照明灯泡到飞机发动机。
20世纪80年代初期，企业成功获得超额收益的关键在于以质量和价格赢得领先的市场份额地位。因此，韦尔奇要求下属业务部门市场份额必须位居全球同行中的第一或第二，否则将退出该项业务。
20世纪80年代中期，韦尔奇在频繁与客户企业总裁的沟通过程中深刻意识到，制造能力扩张和过剩，使客户的选择权力增强，形成买方市场，导致价格下降压力日益增强，利润区正在发生转移。
如果GE继续把自己定位为制造商，要想保持竞争优势，利润及股东价值增长将面临严峻挑战。产品好仍然是竞争与保持客户关系和市场份额的基本前提条件，但即使产品好、市场份额处于全球前列，也不能保证企业能获得应有的利润水平。
韦尔奇认识到，新的利润区正从产品本身转移到产品出售以后的业务活动，好的产品只是客户服务需求中的一个成分，非产品或后续服务及其相关金融业务比产品直接销售获得的收入和利润高数倍。
因此，韦尔奇转换了GE的定位，使GE制造产品转换为向客户提供服务导向的整体解决方案。包括“产品+系统设计”，融资服务，维护与技术升级服务，客户服务解决方案所需产品、技术等资源可以从外部获得，而不是完全由自己制造。
卖掉最赚钱的部门
翻阅GE的发展史，不难发现，与多数美国商业巨头不同，它从不对自己的业务发展方向加以限制：当其大型机械业务面临反垄断官司，它就开拓家用电器市场以换取民间亲和力；当经济萧条与战争来临，它加大军工产业占公司总收入的比重；而当制造业发展渐趋平缓，它转而进入利润更高的媒体娱乐业及金融服务业……
在多元化发展方面，GE绝对是全球范围内的领军企业。多元化战略可谓是GE的一种“传统”，而韦尔奇则把这种传统发挥到淋漓尽致——GE有13个业务集团，包括8个工业产品集团、4个金融产品集团和1个新闻媒体，每个业务集团都是全球市场的佼佼者。但是，当别的企业争先恐后跟着GE迈入多元化大门的时候，GE却开始“退一步”，做起了“去多元化”，寻求回归传统业务的事情。
2015年4月，GE宣布大规模缩减金融业务。现任CEO杰夫·伊梅尔特决定在今年把金融业务占公司利润的比例降低至25%；而到2018年，这一比例还会进一步降低到10%。数据显示，GE金融总资产高达5000亿美元，金融业务在2014年为GE贡献了高达42%的利润。这让人很难想象，GE会主动熄灭这一产生巨额利润的“引擎”。事实上，GE“断”下金融板块得到了资本市场的认可。决策宣布当日，GE的股价就拉升了超过10个百分点。
面向21世纪，GE的使命就如伊梅尔特所言：“在充满不确定性的世界里，继续创造佳绩。”GE对历史悠久的业务也将按照有无发展前途的原则进行仔细筛选，以扫除发展障碍。这回被剥离的是GE标识性的家电业务。
但GE却“固执”地保留了传统的照明业务。伊梅尔特给出的解释是，照明业务以后在商用领域将大放异彩。此言非虚，GE与专门从事蔬菜栽培的风险公司合作开发了使用LED照明的完全人工光型植物工厂。植物栽培用LED照明与荧光灯相比，能耗可降低4成。
工业巨人的自我更新
GE实质性的转型发生在2010年，这也多亏IBM给GE领导层提了个醒。当时的IBM在为工业设备提供必要的软件产品，对客户最终选用哪家企业的设备颇具影响力。与工业设备相比，软件业务投入小、利润高，GE很快就招募了一批软件及算法方面的专家。GE的软件服务能够帮助客户有效缩短设备的闲置时间，显著提高固定资产的使用效率，从而更好地维系并巩固客户关系。
GE并不满足于此，创造性地提出了“工业互联网”的概念。GE希望通过在产品中增加更多的传感器来获取海量的数据，通过数据战略优化现有的工业制造流程，提升工作效率，降低成本。截至2014年，GE服务业务的签单量已高达2500亿美元。其中，涉及数字技术及大数据的业务占比达到2/3。工业巨人的自我更新靠的就是大数据和云计算。
就如本文开头所描述的远程能源管控一样，或许你以为工业互联网只是为工业生产制造带来福音。然而，事实上，工业互联网可能已经改变了你的日常生活，比如看病。
上海仁济医院与GE医疗合作，开始使用GE资产管理解决方案（Asset Plus）。Asset Plus能从远端观察到每一台CT设备的运行负荷，进行远程就诊调控和分流，降低高负荷机器的运行时间，把等待就诊的病患引导至闲置设备，一方面使设备利用率得到了提升，避免单台机器长时间超负荷工作造成停机。原本病患预约排队大概需要6-8周时间，现在平均等待时间下降到一周左右。
GE认为，未来的医疗模式创新会延伸到看病以外的领域，延伸到对人的整个生命周期管理。它将使整个医疗模式从今天的诊断型转向预防型，所要涉及生命周期的跟踪不仅局限在医院，还会延伸到相关的前端和后续产业。
GE深谙互联网时代的“分享”之道，无私地向外开放Predix软件。该软件是GE开发的整合众多工业设备的共通平台，相当于美国微软的操作系统Windows的工业设备版。开放该软件平台，GE并不担心竞争对手因此获利。GE认为，开放行为将让企业跨越障碍，推动工业设备的网络化发展，同时加快Predix生态系统进化的速度。
“GE昨天还是一家制造业公司，一觉醒来就已经成为一家软件和数据公司了。”伊梅尔特感叹道。或许一个具有挑战性的目标，将是GE前进的更大动力，毕竟这家公司的口号就是“想到，做到”。（见习记者 李妍如)
