进入海外市场、海外并购、战略转型、创新战略……对于中国企业管理者来说，这些都是现阶段最热的议题。但是，管理者往往容易忽视企业文化对于战略最终实现所能发挥的积极作用。
企业文化的重要性
企业文化对现代企业管理者来说不是个陌生的名词，打开任何一个中资企业的网站，十之八九都能在主页上找到其对企业文化的陈述。
追溯到旧中国，老一代的民族企业家就已开始倡导企业文化。于1925年创建了民生公司的卢作孚深知企业文化对于企业发展的重要性，他曾提出：“公司问题，职工来解决；职工问题，公司来解决。”将职工与公司的发展联系在一起，形成职工的归属感和与公司同生共存的集体意识，民生公司最终成为长江航线上最大的私营轮船公司，卢作孚的企业文化意识功不可没。新中国成立后，感染一代人的企业文化当数“大庆精神”，其精髓便是艰苦奋斗，那句“有条件要上，没有条件创造条件也要上”充分体现了大庆油田工人的创业精神。
当然，企业文化也不乏一些失败的案例。安然公司曾被美国《财富》杂志连续6年评为美国“最具革新精神”的公司。在其倒闭后，专栏作家乔·斯蒂芬斯发表文章 《安然文化导致毁灭》称，虽然导致安然崩塌的原因有很多，但不合适的企业文化在其中发挥的消极作用也不容小觑。安然公司提倡“赢者获得一切”和“压力锅文化”，这些虽然是激励员工的积极因素，但同时也会造成该公司员工过分注重成功而忽略对于心理的调节。
研究发现，拥有一套成功的文化体系对企业在财务和非财务两方面都有着重要的积极影响。
◆财务方面，合适的企业文化能够：
·提高公司的收入和利润——对公司文化更加认同的员工能为公司带来高于平均水平43%的收入；
·提高生产力——员工文化认同度和敬业度排名前25%的公司生产力比平均水平高出18个百分点；
·提高客户满意度——这些公司客户满意度得分比平均水平高出12个百分点。
◆在非财务方面，成功的企业文化能提升员工动力和忠诚度：
·对公司文化高度认同的员工中，有59%的人表示他们在工作中能提出最具创意的想法；
·排名前25%的企业缺勤率比平均数值低37个百分点，员工流失率比平均数值低25个百分点。
“走出去”后，中国企业文化能延续吗？
正如社会文化一样，企业文化是在企业发展过程中不断塑造、积淀和提炼出来的，是企业管理者经营理念的集中体现，其间不免受到企业所处国家民族文化的深刻影响。因此，不同国家的企业文化是迥然不同的。迥异的民族文化难以完全交融，企业文化亦如此。
近两年，中资企业“走出去”的步伐迈得更大、更快。中国企业文化在海外并购、合资和运营过程中的适应性问题就显得愈发重要。
调研发现：在并购整合中，企业往往受困于如何完成人员、文化和有效沟通的完全整合。导致文化整合不成功的主要原因在于对组织之间文化的相异性认识不足。企业文化整合是推动组织机构整合和实现有效沟通的关键先决条件。而决定企业文化整合难易程度的因素有很多，其中包括并购交易属性、文化差异程度等因素。
基于科尔尼以往的相关项目经验，我们认为在交割日之前和之后有大量的工作需要完成，以保证双方企业文化能够充分融合。
◆首先，在交割前，需要关注的工作主要有：
·建立对于现有企业文化的高层次描述；
·争取管理层的充分参与，以共同建立与业务目标相一致的文化原则；
·评估企业文化变化的程度和挑战的难度；
·确保兼并和沟通计划能充分反映双方企业组织的文化特点；
·清晰地传达整合后新的企业文化的一般原则，并与并购目标和经营战略紧密联系起来。
◆在交割后，对于企业文化整合方面的工作也容不得松懈，需要关注的活动包括：
·对双方公司进行一次全面的企业文化评估，并且将调研结果与公司领导层进行充分沟通；
·基于调研结果，确定双方在企业文化上的相似性和差异性；
·充分利用文化上的相似性，并针对差异部分制订相应的方案；
·制订行动计划，尽量减少文化差异，保证并购目标能够实现；
·将调研结果融合到整合流程和沟通计划中；
·制订一套基于战略的长期文化变革规划，并开始执行；
·建立一个新的企业文化“品牌”，以支持整体战略。
这些工作需要建立在对并购双方企业文化充分评估的基础上。丹尼森组织文化模型及其问卷在企业文化的四大特征下面细分出12个全面的考察维度，利用该模型开展文化评估能够从一个较为全面的角度剖析企业文化的侧重点和特点（扫左侧二维码，获取更多该模型分析）
在完成对双方企业的文化评估后，就需要识别出双方共同的文化基础和差异点，以便于制订更有针对性的行动计划。一系列评估、分析、规划和执行工作，能帮助中国国有企业在海外兼并的过程中更好地解决文化融合这一难题。这样的方法和工具对于中资企业海外建厂和建立事业部也同样适用，其中的变化便是将被并购方替代为海外市场，而对于被并购方的评估和规划工作也就当作了对于进入市场的文化特点评估和文化冲突的解决。
战略转型了，企业文化呢？
随着中国经济步入“新常态”，以及愈加激烈的市场竞争，部分国内企业开始尝试通过战略转型实现突围，这其中包括创新转型、面向客户或市场的转变，抑或是低成本运营等。
成功的企业除了需要一套行之有效的发展战略外，同样需要一套与战略相协调的企业文化。
20世纪90年代后期，由于管理层频繁更迭，苹果公司始终没有形成一套明确的发展战略。消费者开始对苹果这一品牌的意义产生疑虑。同样的，其企业文化也开始变得模棱两可。苹果公司的产品开始出现问题，成品积压、市场份额下滑、营业收入下降，并且人才流失严重，在激烈的市场竞争中不断挣扎。
就在这个时候，史蒂夫·乔布斯重返苹果。他开始大刀阔斧地转变公司的运营方式。除了精简产品线、增加在产品设计上的投入，以及结束与微软多年的专利纷争外，乔布斯还为公司员工勾画了对于未来发展道路和企业使命的美好景象。他开始重新推行有深厚根基的创新文化，并且鼓励所有员工以饱满的热情投入到创新战略的实施中。作为企业文化转型的一部分，苹果公司推出新的广告计划“不同凡想（Think Different）”，这一标语对于苹果的客户和员工都同样起到了积极作用。在1998年，苹果公司重新开始盈利。
苹果的这一段发展路径充分说明：在市场发生变化的情况下，企业需要重新调整他们的战略以重整旗鼓或加速发展。然而，公司文化也需要进行相应的调整，以帮助实现调整后的战略。
文化再造框架可以在企业文化转型中提供支持。首先，我们要理解所谓的企业文化是通过实际行为表现出来的，实际行为作为企业文化的核心，决定了企业业绩表现。而正式的组织和正式的特征同样影响着实际行为。当然，在实际行为和这些可见的影响因素之间存在着不同的诠释，而这一点决定了这些外在表象因素在多大程度上能影响到实际行为。其中，正式的组织包含企业战略和目标、组织架构、流程和系统等；而非正式组织包括个人目标、潜规则和“老规矩”等。正式的特征则包含企业价值观、期望的行为、领导和榜样的行为及物理标识等；而感知的特征包括基本假设和隐含的价值观等。
因此，在文化再造中，可以对正式的组织和正式的特征采取同步和一致的干预措施，从而实现文化转型。当然，对于诠释程度的良好把控也是必要的，因为这能帮助我们定义哪些才是有效的干预措施。
