上海汽车报：以上汽集团与阿里巴巴合作、2016年发布新车为起点，中国的互联网汽车已走出了概念与想象的阶段，用行动说话。国际上，谷歌、苹果已经先行一步。您觉得这些互联网巨头有什么优势来挑战百年历史的汽车产业？
吴军：首先，要认识到互联网公司在涉足一个新的行业时不一定都能成功，最典型的就是电商，电商这个词，重在“商”字上，所以腾讯失败了，而阿里巴巴成功了。可以肯定的是，在大数据的作用下，智能驾驶、无人驾驶等理想能很快实现，汽车产业链和生态圈会被优化，甚至重构。
另外，我不相信制造一辆新车加上一些智能化就会比别的车性能好，如果我要买车，我可能还是选择一个传统的汽车品牌。往往新事物是与现有产业以合作形式开展的，单枪匹马未必成气候。谷歌、苹果做无人驾驶汽车并不是要出售，他们有充足的现金流，买下一家车企也易如反掌。无人驾驶汽车将以租赁的方式投入市场，就是要通过大数据的运用来提高车辆的使用率，利用高度智能化的操作系统打造实时交互的车联网生态。谷歌想开启一个新的商业模式，颠覆一个行业规则。
上海汽车报：您说“颠覆来自于外行”，请您以一个IT者的身份，从外行的角度来预测一下未来汽车产业链发展趋势？
吴军：我有两个预测。第一，可能再过两年，所有汽车都智能化了，我们的汽车企业通过大数据后台能精细了解客户每一次驾车出行情况，就能快速或者提前推送一系列服务产品内容。第二，电动汽车发展的速度肯定比我们想象的要快，与传统内燃机汽车相比，暂时会有充电问题，但这是大趋势。中国过去做机电一体化的东西，要想超过德国是一件挺困难的事情，但是纯电动车就是一个机遇，如果中国能跻身全球汽车市场，占据一定量的份额，一定是电动汽车，而不是传统汽车。
上海汽车报：面对大数据时代对汽车产业带来的颠覆和创新，像上汽集团这样的大公司在转型的过程中有哪些必备的要素？
吴军：第一，对失败的宽容，是硅谷区别于其他地区的特点，因为没有对失败的宽容，有时很难创新。扎克伯格有句话说，大家要拼命地往前跑，就一定会碰倒很多的桌子、椅子，当你没有碰倒桌子、椅子的时候，说明你跑得还不够快。这是大公司转型很重要的一点。
第二，高效的企业管理运行体制。比如说开发一个新项目，国内的传统企业重视组织结构，而美国的高新企业重视汇报关系。前者运转流程冗杂，在技术革命之后，执行应变速度可能远远落后外部虎视眈眈的杀手企业。
第三，合理的激励机制。自上而下的顶层设计和自下而上项目的有机结合是一种很奇妙的化学反应，Facebook鼓励所有员工做项目，定期进行评估，把相关项目合并，形成相对稳定的项目，最后可能形成新的拳头产品，就进行内部创业。
最后，是对平庸的不宽容，对冗余的部门和毫无前途的项目绝不手软。
