（上接A1版）“与众不同”还需体现在对市场的快速响应和快速改进上。每一款车推向市场时，都不是完美的，只是这个产品生命周期的开始。上市后需要紧盯着用户的反馈，快速辨识出用户抱怨的前10位问题是什么，并马上启动产品改进。宝骏730上市前期，我们收集到大量用户抱怨门提钮开关使用起来非常不方便，我们马上启动改进，只花了4个月的时间重新设计提钮、重开模具和市场切换，同时还给老用户提供了升级通道。这体现了我们对用户的态度和对产品“更适合家用”定位的快速响应，宝骏730的月销量也快速稳定在3万辆，并受产能限制供不应求。
在经营过程中，往往“成本领先、与众不同”不可兼得，如果做不到“与众不同”，那我们更应该追求“成本领先”，以求得在竞争中的一席之地。
“成本领先”需要建立在一定的规模基础上。上汽通用五菱在发展过程中，受资源所限，并不能拉开很长的战线。所以，我们往往是集中优势资源做好一件事，出一个平台做好一个平台。目前，我们的销售组合中，五菱之光平台30万、五菱荣光平台50多万、五菱宏光平台去年75万，基本形成了平台化、规模化的格局。有了规模，供应商、经销商等上下游伙伴的信心增强，就有了共同降低成本的基础。
“成本领先”需要基于一个开放的研发体系。在外部资源丰富的环境中，我认为主机厂在开发过程中无须包打天下，而是更多地把精力集中在产品定义、关键性能集成把控、匹配调校、试验认证等方面。一些局部技术的开发，可以充分利用外部专业资源，他们有专业技术和横向规模的优势。而这些外部资源不一定非要高大上的跨国企业，一些有一定实力、有发展潜力、愿意跟你一起成长的中小型公司，往往更容易达成目标。
“成本领先”需要基于合适技术的运用。这还得回到用户的真实需求上来。用户是否真需要这么多高端的配置，还是有一两项区别于别人的技术就足以调动用户的热忱？市场和销售部门总是希望以凯迪拉克的配置去实现五菱之光的价格，工程师也往往会从自己的角度出发，追求技术的完美而去做一些不必要的改进。这就要求一个企业领导者要既懂用户又要懂技术，从中做一个合适的平衡——妥协是必须的。
无论是“成本领先”，还是“与众不同”，都需要一个强有力的内部联动机制。用户端的真实需求需要从市场准确输入到研发，研发也需要到用户端去亲自感受市场，开发过程中保持开放的心态，有随着市场变化而不断调整修正的柔性；为了实现成本目标，相关的职能部门需要统一认识、一致行动；为了快速响应市场，各部门之间就不能串联，而是需要高度并联。
创新在我们这里不仅仅是发明创造，更是一个真正从用户真实需求出发、精准定义产品和空间、开放集成外部资源、快速响应市场和持续改进的一个螺旋式上升的过程。作为一名领导，应熟知“知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜”（《孙子·谋攻》）。领导要坚定地去做公司固有流程、固有标准的打破者。打破藩篱，取得好的市场结果就是最大的创新。（作者系上汽集团副总裁、上汽通用五菱汽车股份有限公司总经理）
