（上接A1版）随之产生的还有20项专利（其中发明专利8项）和7项软件著作权。
谈及个中甘苦，每个参与者都能聊上许久。电子架构及软硬件开发高级经理刘敏回忆道：“大家每次遇到技术难关，总是记挂心头，想着如何尽快解决。有人曾经为尽快了解情况，提前在凌晨到达试验场。有人连续数日、数月加班到晚上9点多，甚至更晚。这也是为什么同事之间会不经意地说起‘今天下班时能看到太阳，真好。’我们确实能感受到整支团队的激情。”
自2009年起，CLEA已成功应用于超过100万辆的新赛欧、新凯越、新景程等车型上。CLEA平台化的应用不仅缩短了各车型的开发周期，而且每款车型的单车成本少则节省100多元，多则节省400多元，目前已应用车型总计节省成本2.1亿元。未来数年内，CLEA还将应用于多个平台，预计可节省成本近7亿元。
一般来说，人们可能会将“成本更低的架构”与“更少的功能配置”联系在一起。但这条刻板印象对CLEA并不适用。以新凯越、新景程的改款项目为例，相较原架构，CLEA在具备成本优势的同时，分别使两款车型新增功能16项和19项。如“紧急制动时双跳灯自动开启”功能，有助于及时提醒周围车辆注意，保障行车安全。这项功能并未增加任何硬件成本，而是由本土设计的软件逻辑实现的。
点面结合掌控核心技术
为了满足架构后续拓展的需求，并在专业领域实现更深入的掌控，泛亚在项目进程中完成了BCM（车身控制器）、仪表、自动空调、PEPS（无钥匙进入及启动系统）和NGI（车载娱乐系统）等核心架构零件的本土开发。
软硬件开发高级主任工程师王万荣介绍道：“电子电气架构是一个面，需要各个零件的点来支撑。就像造房子时要在地下打一根根桩。打桩的过程，也就是我们探索零件本土开发的过程。桩打得越多、越深，地基就越牢固，这样我们才能造出更大、更漂亮的房子。”
这个过程并不仅仅是由点及面、自下而上。垂直整合全过程、把对供应商的依赖程度降到最低，才是项目团队的最终目标。“我们自己做电子电路、软件设计，通过多个技术方案的优化，以及与芯片供应商的直接沟通，熟悉每个模块每部分的成本构成，形成了对整车开发成本更强的掌控能力。以前我们在供应商面前很被动，现在不仅有底气挑战他们报出的价格，还能更好地评估开发周期和技术风险。”王万荣说。
随着架构开发的深入，项目团队越发意识到流程规范和工具链的重要性。从起初的10多人“打游击”、应对一个项目，到如今近100人的团队、5条产品线并行开发，正是持续改进的开发管理体系确保了所有工作的有序开展。2013年年底，泛亚在国内同行中率先通过CMMI（软件能力成熟度模型集成）LEVEL3评定，其汽车电子软硬件开发的过程管理、项目管理、工程管理和支持管理水平已接轨国际。这也照应了王万荣口中的团队理念——“不满足是向上的车轮”。
从树苗到小树
架构工具链的主要负责人、系统定义和功能管理经理童菲，是CLEA开发项目团队最年轻的成员之一。她笑称：“如果说我刚进入泛亚时是一颗种子，那么最初参与一些全球项目的应用开发，让我成为一棵小树苗。当我来到CLEA这个本土开发的平台，发现自己有机会去定义一些东西，对我来说是很大的鼓舞。整个过程从零起步，虽然有很多困难，好在整支团队给了我充分的支持。在这片肥沃的土壤里，我觉得自己逐渐从小树苗成长为一棵小树了。相信随着我继续从事本土开发工作，将来会有希望成长为一棵大树。”
她说出的是每个项目参与者或多或少都有的感触。在刘敏看来，泛亚本土开发的整车电子电气架构从无到有，同样经历了近10年的学习和积累过程。从最初的两个项目开始思考、起步、突破，并在应用的基础上逐步改进、拓展，再到如今应对车联网、智能驾驶等新技术趋势的完善覆盖，他们已经可以做到更多。“我们有了这样的开发能力，有了这样一套体系，还有这样一支团队，可以说打下了很好的基础。”
这个基础不仅来自泛亚内部，还有参与项目协同攻关的一批零部件供应商、技术服务类供应商和开发工具供应商。谢铭诗说：“是不是把业务交给供应商，就叫整零协同了呢？不一定。在这个项目上，泛亚与一些供应商做到了协作开发、能力共建。有些know-how由我们掌握，反过来输入他们的产品。而业务则是水到渠成的结果了。”随着CLEA开发项目的应用，一些供应商的能力得到外方的认可，部分产品已经进入通用汽车全球体系，向全球出口。
从另一个角度来说，电子电气架构的本土开发，也为泛亚的整车架构开发打下了基础。谈及这支团队的愿景，谢铭诗的语调平和、坚定，“未来，我们希望能对本土车型的电子电气架构及核心零部件有所支持、有所贡献，由我们来承担开发的主导地位，这也是我们的使命。我们不敢懈怠。CLEA的改进版本，将会逐步推广应用到上海通用汽车的后续中高端车型上。尽管开发过程难免艰苦，但做成这些事情以后的成就感，让我们愿意不断去尝试下一次、再下一次。”（记者 杨阳）
