自2001年提出两个“三级跳”发展战略以来，延锋汽车饰件系统有限公司立足上海本地市场，拓展全国市场，各业务系统分别在全球35个主要汽车制造商集聚区设立了130余个生产和研发基地，呈现出“发展快、规模大、分布广、战线长、人数多、任务重”的多基地布局特征，因而对质量管理工作带来了挑战。延锋公司着力通过文化平台增强员工质量意识，在多基地建立高效精益、可移植、抗风险的质量管理体系，加强质量管理，推进公司做大规模、做强实力，保持健康的有质量、可持续发展，为客户提供卓越品质与领先技术的产品和体验。
以企业文化为引领，夯实质量文化建设
继2002年首次获得“上海市质量金奖”后，延锋公司于2011年再次获得“上海市质量金奖”。在此基础上，延锋着力推进质量专题文化建设，从员工的思想意识“源头”上树立质量理念，“质量源自整个产业链及每个业务的增值环节，只有使每个价值链环节都能践行质量理念，才可以说质量能力是有把握的。”随着质量文化的推进，在2014版企业文化理念体系形成过程中，公司上下讨论形成了以“客户”为中心的C-SPIRIT社会主义核心价值观（即C-客户、S-奋斗、P－人本、I－创新、R－包容、I－诚信、T-团队），表达了公司致力于营造安全、舒适、环保、精致的汽车空间，持续超越用户期望的不懈追求。
在企业文化理念的指引下，延锋公司各层面积极开展各类主题活动，让员工对质量理念从认知、认同到践行。在总部层面，编制《延锋质量文化手册》，在全国各基地乃至海外基地统筹开展“质量月”、理念故事会、团队集会等活动，今年的质量月主题是“以客户为中心，持续追求卓越”，利用新媒体开展“客户在我心中”征集活动、红兔子立功竞赛等系列活动，加强员工质量意识和技能。在各子公司层面，逐渐形成各具特色的质量文化活动，如内饰系统《质量下午茶》专刊、座椅系统质量文化微博、外饰系统质量月刊《基石》等，分享质量信息、提升质量意识。
以多维举措为抓手，提升质量管理水平
为提升多基地的质量管理水平，延锋公司在质量管理体系及流程建设中多措并举，确保质量管理的系统推进。
建立多基地整合型质量管理体系。早在2003年，该公司便开始建立整合型质量管理体系，以适应在全国多基地布局过程中对质量管理的复制需求；2010年，随着第一家海外子公司美国公司成立，该质量管理体系也相应形成海外版，在美国、印度等海外基地推广，确保各基地质量管理到位。
形成多基地产品质量安全监控。该公司建立多基地产品质量安全委员会，并指导各业务系统建立质量安全技术专家委员会，识别产品安全特性，确定控制方法；按照CCC标准实施，确保多基地产品安全特性要求得到严格控制；形成问题升级汇报制度，对产品质量安全问题24小时内汇报至高层，通过“零缺陷管理”“用户满意工程”等满足客户对高质量的要求。
完善多基地质量持续改进机制。该公司每年年初制订当年绩效指标，包括持续改进要求，按衡量指标对各业务系统进行月度及季度评审，以此发现风险及内外部问题并予以改进；实施6Sigma和精益资质认证机制，建立QC小组、6Sigma小组等；搭建合理化建议平台，并建立评审及奖励机制。
注重多基地经营质量系统提升。该公司在追求生产质量的同时，更追求经营质量，成立精益委员会，通过产品成本规划推进以及业务流程精益高效整合，提升多基地的运营效率；通过精益资质认证规划、精益黄带培训等推进精益工具运用，明确各条线精益指标方案和需重点跟踪的精益指标，提升多基地经营质量水平。
以区域协调委员会为平台，强化质量管理协同
为满足在全国各地同一区域、多个基地共同客户的质量要求，2011年起，延锋公司先后在南京、重庆、烟台等10个地区设立区域协调委员会，联手为客户提供优质产品和服务，开展企业文化和品牌宣传。
区域各成员单位针对“拥有共同客户”的特点，开展客户活动，促进客户关系。各成员单位组织优秀班组结对活动，不仅在班组建设、质量、安全、5S等方面交流经验，还拓展到与客户班组结对共建，学习客户班组的先进管理经验，及时掌握客户的标准、要求，对质量问题快速响应，提高服务客户的工作质量。如南京区域协调委员会召开“客户端质量控制”主题质量大会，形成客户端信息传递共享机制。今年，该公司又建立各区域安全生产联合管理小组，推进全国各基地生产安全和质量管理。
区域协调委员会工作的有序推进，增强了延锋公司在同区域多基地的凝聚力，形成与客户进行质量管理交流的平台，使多基地质量管理从质量文化落实到质量行为。（言简）
