近来，接连有关于哈飞汽车的消息进入人们的视线。先是哈飞汽车准备裁员1200人，以期削减成本减小经营亏损。后有传闻由于拖欠配套供应商资金，哈飞汽车的轿车和微车生产线已经停产两个月，企业正四处谋求合作以走出困境。停产与否没有证实，多方在设法谋求帮助哈飞汽车脱困是确实的。
往日一幕仿佛就在眼前，2009年11月份，兵装集团和中航集团重组长安汽车集团，将昌河和哈飞划归长安汽车集团管理。当时舆论普遍看好这项重组事宜，认为“是中央企业之间汽车领域自发进行的迄今为止规模最大的战略重组，也是国防科技工业民品领域第一次大规模、跨部门的合作，拉开了中国汽车行业极具震撼力的重组整合大幕”。然而，4年多弹指一挥间，非但没有看到重组优势的显现，反倒是昌河汽车在发生“汽车生产资质转移”纷争后已在2013年11月脱离长安集团而归属北汽集团，哈飞汽车销量也连年一再萎缩，困境愈加严重。一个曾经被看好的企业重组项目，为何实际结果与预期设想相去甚远，分析一下其中的原因或许对认识我国汽车企业间兼并重组的规律有点益处。
长安汽车、昌河汽车和哈飞汽车分别是20世纪80年代兵器工业部、航空工业部两大军工行业“军转民”项目发展而来的汽车企业，曾经是我国微型汽车生产企业的三巨头。经过30多年市场竞争的变迁，昌河、哈飞遭遇困境，而长安汽车发展演变为长安汽车集团。按照国资委对监管企业“做精主业，剥离副业”的总要求，同为军工系的汽车企业整合在一个集团管理之下，可以最大限度地发挥国有资产的使用效率，应该是一个不错的企业重组选题。但对长安汽车重组昌河和哈飞来说，这只是问题的一个方面。
问题的另一个方面是，这项重组并没有真正符合以市场配置资源的法则，而这才是重组能否成功的关键所在。
一是，媒体将此次重组称作“强强联合”，实际上这只能是就兵装集团和中航集团两个集团层面而言。就3个具体企业实际而言，就是一个优势企业集团兼并两个劣势企业。这种宣传与实际的不一致，使得整合者与被整合者对重组以后整合的思想认识极度不统一，为重组后的整合不顺埋下了隐患，造成昌河汽车出走的结果。
二是，3个企业的技术、产品高度重合，互相间并不具有互补性，无法实现一般意义上的重组优势互补。这才导致陷入一边是昌河和哈飞在重组后汽车销量依旧下滑，而另一边却是品牌及产品取舍和生产设施资源优化的整合非但迟迟未见成效，反而生出事端的困境。应该说，这项重组整合目前所遇到的种种困难，是在重组之时便已形成的，只是在今日充分暴露出来而已。
长安汽车集团一定不会料到整合昌河汽车和哈飞汽车之路会走得如此艰难，因为其为哈飞汽车乐观地设定了3年扭亏为盈的目标。虽然通过让哈飞汽车为长安汽车代工的方式暂时可以增加一些收入来减少经营亏损，但幅度毕竟有限。而且哈尔滨地处祖国地域的北端，因路途遥远而增加的配套零部件和整车的反向物流运输成本决定了代工不可能是长久之计。
哈飞汽车日益严重的资不抵债的困境再也等不起了，兵装集团和地方政府在协同谋求为哈飞汽车寻找出路。若还是以行政干预的手法解决问题恐怕是解了旧愁又添新忧，而要以市场经济的方式解决问题还尚需时日。看来，如何尽早利用哈飞汽车的现有产能，尽快改善哈飞汽车的经营状况，是摆在长安汽车集团面前一道迫在眉睫的待解难题。
长安汽车集团对昌河的整合起步稍早，但结果是以矛盾的彻底激化而收场。为了优化集团内整车的生产资源，同时一并解决重组后的长安汽车集团与日本铃木汽车存在长安铃木、昌河铃木两个合资企业的资源重复问题，长安汽车集团打算停止昌河汽车在景德镇、九江地区的整车生产而将其转作发动机生产工厂，同时将整车生产集中到相对更有区位优势的合肥昌河。
从以后由地方政府取得昌河汽车的所有权并与北汽重组建立新昌河汽车的结果来看，长安汽车集团固然有事先与地方政府沟通不充分的工作疏漏，但行政干预使企业内部资源优化举措夭折的痕迹清晰可见。所以说，不是按市场来配置资源的企业重组，免不了带来重组整合的步履维艰。
企业兼并重组的动力应该来源于市场的需求，而企业兼并重组的活力在于以市场配置资源，为体现任何特定概念或为达到事先预设目标的兼并重组一般不会取得好的效果。在深化国有企业改革和大力发展混合所有制企业的大背景下，汽车行业如何以市场配置资源的方式推进汽车企业的兼并重组，还真的要好好思考一番才是。
