——上海安吉汽车零部件物流有限公司见闻
汽车零部件物流行业专业性强，业务点多而散，存在着竞争门槛低、一线作业人员数量多且受教育程度低、员工离职率高等特征，是典型的劳动密集型服务企业。2013年，全国物流行业平均离职率达30.2%，位居各行业次席。而记者在近期走访中，却发现上海安吉下属某企业的数据仅为9.7%。是怎样的企业竟逆势而动？
上海安吉汽车零部件物流有限公司（以下简称“上海安吉”）是中国汽车物流领域第一家中外合资企业，由国内最大的汽车物流企业安吉汽车物流有限公司和全球领先的CEVA物流公司共同投资成立。自2002年成立至今，该公司已在全国范围内拥有6家合资子公司、2家主要分公司、65个运作点、超过100万平方米的仓储面积，以及近万名员工，客户数从最初的2家发展到目前的1269家。
近5年来，上海安吉的业务年均复合增长率达33%。这得益于该公司管理层针对物流服务业的典型特点，积极践行“以客户为中心，主动热情，勇于创新，团队合作，诚实守信”的企业核心价值观，坚持以企业文化建设为抓手，推行“七统一”管理，认真抓好“干部和员工”两支队伍建设，努力打造一支肩负使命感、富有创新思想、具有“亮剑”精神的员工队伍和干部队伍。
营造和谐创新氛围 提升员工的创新力
对于项目分散且差异大、个性化服务要求高的物流企业来说，鼓励大胆创新有助于提升企业竞争力和企业价值。上海安吉将“勇于创新”纳入公司核心价值观，积极推动每位干部员工转变观念，积极创新，并配套建立“项目成果奖励办法”，积极推行“合理化建议”。上海安吉售后临港项目团队，是上海安吉创新能力建设的一个缩影。
用上海安吉售后临港项目部总监黄卫的话来说，他的团队主要成员是“三民”，即“种田的农民、捕鱼的渔民和三峡的移民”。如何让“三民”自觉按照标准流程操作？临港项目的培训基地建设，作为上海安吉“七统一”内容之一，无例外地随项目启动得到了同步推行。临港项目“小班化培训教室”的培训内容，涵盖企业文化、安全管理、持续改善、操作流程、时间管理、绩效管理等方面，课程设置既有新员工入职培训，也有在岗循环复训，还有主管培训。
新项目成立之初，运作问题不断，全员加班处理紧急任务是常事。“接管这个项目后，我首先思考的是如何带领下属一起工作。因为一个人的能力总是有限的，只有发挥团队全体成员的聪明才智，才能把工作做好。”为此，黄卫和人力资源部紧密配合，在临港项目积极推行“合理化建议”制度，并每周开设“改善论坛”，同时辅以相应的绩效激励措施。“主动参与管理、主动予以改善，成了员工的共识。大家常常等不到下一周的‘改善论坛’，就已经迫不及待拿着自己的方案来找我了。”黄卫如是说。
在临港项目现场，由现代化物流技术带来的创新及改善成果随处可见。黄卫把这些创新思路归纳为“加、减、乘、除及四则混合运算”。如窄通道铲车加上GPS定位系统，等于窄通道铲车自动定位系统——既保证了运作安全，又提高了工作效率；电瓶翻包装减去人工搬运，等于自动真空吸盘吊——工作效率提升4倍；引入小件拍灯系统，将不同维修站需要的相同配件集中拣配，然后再分配到每个维修站，即由摘果式拣配改为播种式拣配——拣配人员从10人压缩至3人，却能完成原先3倍的工作量；卧式打包机除去卧式功能，等于立式打包机——更好地契合了仓库自身需求，该项目目前已获得国家专利；小线路四位编码拉动模式——清晰标明订单发运信息，操作更规范，运作效率提升300%。
随着创新工作的持续推进，售后临港项目部全员LPH（每小时订单行数）由去年的6.3提高到目前的10.5，短短一年内，整体工作效率提升了66%。眼见自己的创新、改善成果得到运用，员工们发自内心地唱出了“我们爱物流”。
拓宽职业发展之路 增强员工的凝聚力
在上海安吉近万名员工中，近90%的员工在一线工作，所有物流操作工和驾驶员都直接面对客户。如何让这些受教育程度低、专业技能低的普通操作人员，为客户提供优质的服务？
通过多年摸索，上海安吉管理层认识到，让真正熟悉现场、了解一线员工的人管理运作项目，更有利于实现上述目标。为此，员工职业生涯发展通道、核心人才年度评估、劳务工转正制度、干部选拔任用制度等一系列同步覆盖劳务工的人事政策应运而生。其中，不乏优秀的劳务工骨干脱颖而出，成长为一线管理的中坚力量。目前任职于上海安吉所属的江苏安吉零部件物流有限公司（以下简称“江苏安吉”）的大众入厂项目部总监陶明正是一例。
4年前，陶明还是上海安吉大众项目部的一名普通劳务工。在日常工作中，他爱学习、肯钻研、能吃苦，并逐渐显现出一线管理者的潜力。2010年初，既是出于项目需要，也是上海安吉“在项目中培养人”管理思路的体现，时为劳务工的陶明被派往江苏安吉，加入上汽乘用车MG入厂项目部。通过调查分析，结合已有经验，他对现场流程进行了调整、梳理和优化。在陶明的带领下，项目部通过加强库房内部管理、优化发货路线等手段，使库位利用率提升了60%，发货及时率达到100%，A、B类产品库位准确率提高到100%，现场的5S管理更是让探访者印象深刻，一排排整齐的高位料架上，有序排列着一箱箱一尘不染的物料，犹如一队队整装待发的勇士。
2011年3月，陶明来到大众入厂项目部。面对人心散、环境乱、各项流程都不规范的状况，他制订了一系列整改计划，从运作模式、基建投入到运作的分类等，分头推进实施。2011年年底，该项目JPH从25提高到55，却精减人员150人，并顺利通过德国大众的VDA审核。
通过自己的不懈努力，陶明在2010年年底转正成为上海安吉合同制员工，又先后晋升为业务经理、高级经理。短短几年内，电子拉动系统、门线电子拣选系统、排序取料按灯等先进技术在这里投入使用。去年11月中旬，他带领的团队顺利通过了SCA（精益物流运作评估标准）Showcase（标杆运作点）审核，成为亚太地区首家汽车行业Showcase，也是CEVA全球1000多家运作点中的第六家Showcase。
当年在上汽乘用车MG入厂项目部工作的班组长庄伟，如今也走上了干部岗位，担任该项目部总监。自2009年重组以来，上海安吉如陶明一样从劳务工转正到走上关键管理岗位的员工，已有13人之多。
坚持文化融合先行 提高员工的执行力
共同的核心价值观是有效实现共同创造的基础。在上海安吉，无论项目地处何方、人员身至何处，都必须在项目启动之时、员工入职之初就应用“七统一”管理推行文化、体系、流程的统一，实现真正意义上的“拷贝不走样”。仪征上汽赛克物流有限公司（以下简称“仪征赛克”）通过实践给出了有力证明。
2014年，仪征赛克大众入厂项目春节期间照常生产。截至2月8日（大年初九），该项目团队出勤率达100%，真正做到了“一个都不少”，出色地完成了生产任务。回想当年新公司重组之际的情况，仪征赛克总经理戴屏无限感慨。
2011年3月，为了更好地为上海大众仪征工厂服务，上海安吉与当地汽车园区决定优化整合仪征赛克物流公司。
得知公司将被优化整合，原物流公司的员工忧虑重重。为确保项目正常推进，一方面，上海安吉管理团队本着“尊重历史，尽一切努力满足员工需求”的指导思想，通过和300多位员工分场次、面对面地交流沟通，了解员工真实诉求，并结合上汽集团服务贸易战略规划，介绍了上海安吉的企业文化、经营理念与发展规划；另一方面，“七统一”管理同步启动，即把上海安吉的企业文化、体系、流程全套复制到仪征赛克。专业的企业文化内训师在仪征赛克现场为全体班组长以上人员作企业文化宣导，既统一理念，又帮助员工坚定实现规划蓝图的信心；班组长以上所有人员（包括总经理、副总经理）到上海通用总装车间和物流部，全脱产现场培训3个月；所有操作工至上海大众南京工厂实践操作1个月。
历时近1年、分5期开展的系列化培训证明：这是一次统一思想和目标的高起点培训，是仪征赛克后期项目顺利实施的保证。在生产起步阶段物流评审中，该项目首创无红灯纪录。去年7月，该项目通过德国大众KQS审核，取得了上海大众首个A级评价。
如今，文化融合先行，“七统一”同步实施已成为上海安吉新项目实施的作业模板。无论是新建的宁波项目，还是在建的长沙、常熟项目，都用共同的价值观执行着“七统一”的管理理念。
共同的价值理念，铸就了提升员工创新力、凝聚力、执行力的发展舞台。上海安吉不仅注重职业舞台的搭建，还着重关注员工的“后顾之忧”，创新设计兴趣组、社团，丰富员工的精神、文体生活，转变活动组织方式，改善了地域分散的困惑，通过“六室一厅”建设尽力解决员工的“日常琐事”。在上海安吉无锡分公司的一张员工访谈记录表上，写着这样一句话：“公司通过建立‘六室一厅’，不断改善工作、生活环境，提高工作、生活质量，让我们切实感受到公司不仅给我们好的待遇，最重要的是用心关爱我们，让我们感受到家一般的温暖。”
“人对了，世界就对了”——由此凝聚而成的全员合力，支撑着上海安吉不断创新运作和服务模式，形成企业可持续发展的核心能力。
12年前，安吉人怀抱这样一个梦想：改变零、乱、散的物流现状，打造汽车物流的全新业态，编织汽车零部件专业物流服务的DNA，帮助和促进中国汽车工业的快速发展。如今，上海安吉以这些员工管理的创新思路和举措，为全国物流行业，尤其是零部件物流行业作出了表率。该公司将继续坚持“以人为本”，在做好“人”的工作的基础上，整合战略资源，提升运作水平，为实现“成为具有国际竞争能力的物流技术和服务的物流供应商”的企业宗旨不懈努力。（杨阳 许阳 郁栘）
