在快速发展的中国经济环境下，与之联动的是人才的快速更迭和组织形态的日趋多样，领导力逐渐成为提高企业竞争力的关键因素，对推动企业发展显现出了日益重要的作用。企业都希望在员工中发掘并培养出适应复杂经济环境的潜在领导者。面对环境的不确定性、多变性和复杂性，如何帮助公司选拔和培养优秀的领导干部及后备干部，使公司在市场中保持持续的竞争力，延锋伟世通汽车饰件系统有限公司进行了积极的探索与实践。
一、后备干部选拔和培养的目的
选拔和培养德才兼备的领导干部是马克思主义关于党的组织建设，特别是关于干部队伍建设理论的要求。马克思主义认为，党的组织建设的中心问题和关键是干部队伍建设。新中国成立以来，历任中央领导集体也始终将选拔和培养好领导干部作为干部队伍建设的重中之重。特别是改革开放以来，邓小平同志将培养和选拔德才兼备的干部这个问题提到了战略高度，形成了全面、系统的思想和理论。党的十八大报告延续了选拔和培养好领导干部这一思想理论，提出“坚持和发展中国特色社会主义，关键在于建设一支政治坚定、能力过硬、作风优良、奋发有为的执政骨干队伍。”这一重要论断，既是党领导人民进行中国革命、建设和改革的经验总结，也是夺取中国特色社会主义新胜利对建设高素质干部队伍的总要求、总目标。
延锋伟世通公司（以下简称“公司”）是一家中美合资企业，业务领域覆盖汽车内饰系统、外饰系统、座椅系统、电子系统和安全系统五大板块，在全球已设立了100余个研发与生产基地。2012年公司实现合并营业收入398.5亿元人民币，出口7.87亿美元，在中国汽车零部件行业百强企业中排名第四位。自2010年在美国设立子公司以来，全球化发展已成为公司最重要的发展战略方向。为了推动企业的发展战略，使公司从优秀到卓越，大批量、高效率地选拔和培养具有国际与国内经营管理能力的优秀领导干部及其后备干部成为公司当前及今后一段时间的关键工作。
二、后备干部选拔制度
公司根据企业的实际运营情况，结合卡茨模型的理论，定义并确定了每个层级领导干部所需要具备的能力，将领导干部分为3个层级，分别是领导业务、领导团队和领导他人。为了保障公司领导力体系的建设，公司为每一个层级的领导干部配置了一定比例的后备干部，即领导业务后备、领导团队后备和领导他人后备。领导业务后备从领导团队干部中进行选拔，领导团队后备从领导他人干部中进行选拔，领导他人后备则在员工中进行选拔。
（一）公司领导后备干部的选拔标准公司对领导后备干部（以下简称“后备干部”）的选拔具体考察三方面，分别是渴望、价值观和能力。
首先，后备干部候选人要有“渴望”意愿。渴望其实是一种自我提升的意愿，如果后备干部候选人不具有提升的意愿，也就失去了选拔和培养最初的目的。因此，是否具有提升意愿是公司后备干部选拔的基础标准。
其次，后备干部候选人的价值观与公司价值观匹配。所谓价值观就是一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。只有做到了个人价值观和企业价值观相匹配，才能够实现个人和企业的双赢。公司要求每一个员工要做到正直诚信并具有责任心。因此，考察是否正直诚信并具有责任心是公司后备干部选拔的核心标准。
最后，后备干部候选人是否已经具备了上任的相应能力。公司将领导能力分为四大模块，分别是人际交往技巧、领导技巧、业务/管理技巧和个性特征，针对不同层级的领导干部，各模块的要求也有所不同，以人际交往技巧模块为例，领导他人层级的能力包括管理冲突、客户满意和沟通。领导团队层级则在客户满意的基础上更强调要建立伙伴关系和影响力沟通。
（二）公司领导后备干部选拔流程和工具
公司始终坚持“公开、公平、公正”的选拔原则。为了落实这一原则并确保后备干部选拔的有效性，公司采用了统一的评估流程和工具，主要体现在候选人推荐、访谈、评估和结果反馈4个环节。
1.候选人推荐
领导业务后备的推荐采用“集体票决制”，这一推荐方式充分体现了后备干部产生的公平、公开和公正性。首先，由人力资源部汇总各公司符合推荐条件的领导团队管理人员的信息，交由现任领导业务层级的干部进行公开投票。投票过程中，每个候选人都可以获得本公司或他公司投票人的选票。人力资源部汇总得票结果后，从中挑选出有群众基础候选人进入后备评估阶段。
2.候选人360度访谈
在评估前，人力资源部会收集候选人的评估资料作为评估的工具，包括《职业生涯调查表》、上年度绩效目标完成情况、个性测评等。在此基础上，为了确保选拔的公正性，人力资源部还会对候选人实施360度全方位的核心能力评估及访谈，分别从候选人的上级、同级、下属和客户4个维度，“多点”来获取候选人在各方面的客观表现以及考核候选人是否具有良好的群众基础。在充分了解候选人的情况后，由人力资源部出具360度评估报告和访谈报告，为评委进行集体评估时提供客观的访谈信息。
3.多对一的集体评估
集体评估的评委都是经特别甄选而产生，人力资源部会邀请9～12位已经在同一级别干部岗位上工作超过3年及以上并具有丰富资历的领导干部作为评委，这些干部本身是公司内具有先进管理理念、丰富管理经验和优秀管理实践的优秀管理工作者，作为选拔人才的伯乐，他们为候选人树立榜样，让候选人有机会与优秀的管理工作者面对面交流，对候选人起到教练指导作用。
集体评估的时间一般需要两小时左右，通过多对一自由提问的方式进一步挖掘其他评估工具所不能展示的候选人情况。评委根据各类评估工具展现出的候选人的综合表现，以集体投票的方式确认候选人是否通过评估。
4.评估结果反馈
这也是后备干部选拔的一个非常重要的环节，无论该候选人是否通过集体评估，公司都将与其进行一次深入的反馈，也体现了公司后备干部选拔的公平、公正和公开的原则。在集体评估后，公司将综合候选人的个人基本情况、个性特征分析、360度评估情况和评委的意见，形成对候选人的优劣势评价以及建议发展方向，并将这些信息汇总成一份个性化的评估报告。
在具体实施反馈时，反馈人会了解候选人对评估过程的个人感想和收获，并向候选人解读个性特征分析、360度评估情况、评委对候选人现有能力状况的评估意见，并指明未来个人能力的提升方向和公司对其后续的个性化培养计划，充分体现出人性化的管理模式。
三、公司领导后备干部的培养机制
为了有效帮助各层级后备干部提高领导力水平，拓展个人职业生涯，推动公司战略目标的实现，公司针对不同层级的后备干部，制订了分阶段的领导力培养方案，建立了领导力发展体系，紧紧围绕“认同、认知、激情、信任、自豪”这一领导力发展总体目标开展。为此，公司设计了一整套运作体系，采用“一年集中培养”加“一年个性化培养”的方式，通过课堂培训、素质拓展和个性化培养方式三种方式层层递进进行培养。
1.课堂培训
课堂培训一般包括党校学习、公司发展介绍和管理技巧课程培训。
习近平总书记在出席2013年中央党校春季学期开学典礼上曾指出，各级领导干部要按照德才兼备的要求加强理论修养、政治修养、道德修养和作风修养。作为领导后备干部培养的第一要务，在党性修养提升方面，公司主要是依托公司党校平台，对其开展“岗前”“岗中”的各类教育，涉及模块涵盖政治素养、思维模式、文化战略和实务技能，课程包括社会主义荣辱观和廉政教育，哲学和科学发展观，企业文化、企业谋略、管理心理学和领导力等。通过对党性修养的提升，帮助后备干部从思想上开拓了视野，培养了后备干部辩证看待问题的能力，提升了其对客观事物的认知度。
在加强后备干部对企业认同方面，由公司各业务系统的总经理为各级后备干部介绍公司未来的发展方向、发展目标以及对后备干部成长的迫切期望，增强后备干部对公司的归属感、认同感和使命感，并提醒后备干部要提前做好个人角色转变的心理和能力准备。
在后备干部的技能提升方面，由于需要提升的能力点不同，公司分层级制订了不同的培训计划。对于领导他人和领导团队后备干部来说，需要不断提升其员工管理能力及创新思维能力。对于领导业务后备来说，更多地需要培养国际化战略思维及企业家精神。因此，根据每个层级的个性化需求，公司定订一系列的培训课程、读书交流和心得分享。
2.素质拓展
素质拓展包括户外拓展、参观学习和工作坊与导师辅导制度。
户外拓展是每一期后备干部培训的必修课程，后备干部们离开传统的课堂，通过户外集体完成挑战性的项目，一方面为培训班的开班起到“破冰”作用，让后备干部在拓展中互相认识、互相信任，培养团队合作精神，另一方面也是激发他们的学习热情，勇于迎接挑战。
参观学习也是公司为领导后备干部特别设置的一个走出课堂学习的环节。通过参观兄弟公司，进行最佳实践学习，促进公司间的互相交流和进步；通过参观主机厂，了解客户需求和市场状态；通过参观标杆企业，取他人之长，寻找差距，迎头赶上。参观搭建了平台，让后备干部在参观学习中对标和拓宽思路，从而为公司的持续发展寻求新的出路。
工作坊制度，是指同一层级的后备干部以小组为单位讨论、解决某课题项目。后备干部要充分发挥主观能动性，定期讨论课题、寻求解决方案，分享阶段培训中学习的成果，并在整个培训的总结时，向公司领导进行总结汇报。
3.实践磨炼
有研究表明，一个人的成长，10％来自于教育和培训，20％来自于获得的指导和咨询，70％来自于工作经验的积累。因此，除了课堂培训和素质拓展以外，公司也非常重视后备干部实战经验的积累。在领导力培养体系中，公司加入了轮岗、代理管理岗位、承担项目等实践经验能力提升项目。
轮岗是主要的经验提升方式，是将后备干部现有的经验、经历与其发展领域的核心经验、经历相对照，“缺什么补什么”的一种培养方式。根据各层级后备干部能力提升要求的不同，公司将轮岗分为部门内轮岗、跨部门轮岗和跨公司轮岗。部门内的轮岗主要目的是在本专业领域增加工作经验，丰富广度和深度，力求具备本业务领域的核心经验。跨部门轮岗注重于增加跨专业领域，甚至是跨地域的工作技能和经验，增强工作的系统性。跨公司轮岗则更多的是丰富不同领域的管理工作经验。
代理管理岗位是一种赋予后备干部承担实际管理职责的培养方式，后备干部必须负责一个部门或一个区域的日常运作，是一种建立在有管理岗位空缺基础上的快速培养方式。
项目承担方式则是通过承担挑战性项目，获得更多的挑战和机会，更利于快速培养。通过实现个人素质、技能和实践经验的提升，让后备干部培养充分体现和贯彻“认同、认知、激情、信任、自豪”这一目标。
三、结束语
后备干部的选拔和培养是一个复杂的系统工程，要完成这项工程，必须站在新高度，拓宽新思路，采取新措施，不断加强和完善后备干部的选拔和培养体系建设，认真抓好选拔和培养的每一个环节，扎扎实实培养出一大批优秀领导干部。（作者系延锋伟世通汽车饰件系统有限公司员工）
