（上接A1版）
被逼出来的海外经营
由于伟世通公司在2008年的金融危机中进入破产保护，将北美的内饰工厂卖给了竞争对手，延锋伟世通原有的出口业务受阻。这一突如其来的变故，却成了延锋伟世通鸣响海外经营第一枪的契机。当时，延锋人开始规划在底特律建立首家海外生产基地——延锋USA公司，为克莱斯勒的北美市场配套。“我们是第一次‘吃螃蟹’，其实还是捏了一把汗的。但如果不去做，就会栽在太平洋中……”该公司管理层表示。
这个“第一步”，延锋人迈得十分谨慎，从仓库模式做起，控制投资、降低风险。随着美国汽车市场的逐渐复苏，延锋USA的生产销售情况优于最初的估计，就连圣诞期间，克莱斯勒公司都在加班生产。2010年末，延锋伟世通购入厂房、投入设备装备，正式将仓库模式转变为制造模式。目前，延锋USA已有200多名当地员工，处于稳步发展阶段。
在全球化市场竞争、平台化车型开发的形势下，各家车企正处于全球供应链重新洗牌的重要阶段。延锋人一直坚持的市场战略，正是在这一非常时期，努力介入整车全球平台的同步开发，抢下新一轮市场发展的空间。该公司管理层表示：“如果不参与到‘世界杯’里去，那么本地的中超也踢不好。今天的零部件企业考虑市场，所有的问题一定要基于世界地图来看，尤其对我们的产品特点而言。海外经营是被逼出来的，但我们被迫要迎接这些挑战，反过来也能激励我们自己能力的提高。”
2011年末，经过激烈的竞争，延锋伟世通赢得了雪佛兰新克鲁兹的内饰开发业务。为此，该公司技术中心在欧洲设立了办事处。随着该公司与通用汽车的合作进一步深入，继续加大北美业务的投入，已经被提上议事日程。
核心能力不仅仅是技术
在延锋人看来，零部件企业要在做大的基础上做强，所需的核心能力不仅仅是技术。该公司管理层表示：“大家在谈企业的核心能力时，往往等同于谈技术。作为制造型企业，核心能力是整个体系的建设。技术毫无疑问是其中很关键的一部分，但不能说有技术就等于有能力、一支技术团队就能打遍天下。”
对延锋伟世通而言，技术能力只是解决前期开发与工艺问题，而要使终端客户满意，最直接的落脚点仍在每天供应的上万只零部件产品上。“制造能力和质量能力才是零部件企业的看家本领。正如木桶效应，我们要不断强化每块木板的水平，使包括技术、制造、质量、人力资源等因素的每块木板都逐渐长高。”
2012年，延锋人出版了企业质量文化手册，提出“质量源自整个产业链、源自每个业务的增值环节”的观点。延锋伟世通的质量文化，传承了公司价值观“卓越来自全方位的满意”,引领着企业的质量管理实现“产品一过程一质量体系—经营绩效”的渐进式发展。2002年及2011年，该公司两度荣获“上海市质量金奖”。如今，从产品设计、工艺开发，到产品制造、供应链保证，每个环节都要在全球平台上参与激烈竞争，这也要求该公司继续践行质量理念，以体系、硬件和流程予以保证，使企业的未来发展之路走得更加稳健。
企业文化看得见摸得着
首先形成市场判断，再由市场发展来倒逼能力的提升，同时加强人才团队建设——近年来，延锋伟世通的发展之路正是从这三点展开。一个由3万员工组成的庞大企业，如何凝聚人心、形成合力？延锋人的回答，是“看得见、摸得着”的企业文化。
“企业文化是很重要的生产关系。说它看得见、摸得着，是因为企业各级领导的言谈举止是否反映着企业的价值观，这是很容易体现的。我们希望员工中把工作当成职业和事业的人更多，这就要靠价值观来引导。”从执委会、部门一级，到工厂、车间一级，再到每位班组长，只有将企业文化逐级传递下去，才能真正做到文化落地，使公司的理念都能在员工的行动中表现出来。
延锋人始终坚持、并需要不断努力的方向，是“实事求是”。今年，延锋伟世通将以“坚持不断创新”为核心，看清问题、想清对策、寻求变化，继续坚持有质量、可持续发展。而“实事求是”这简单的4个字，也将成为助推企业不断发展的“有形”助力。（见习记者 杨阳）
