2011年是国家“十二五”开局之年，也是沪工公司新一轮发展的启动之年。
去年沪工公司实现销售额4.8亿元，与前年同比增长17%，相对于整年度中国车市2.45%的涨幅，跑赢了大势。回顾2011年，沪工公司顺利完成的全年各项指标任务中成效最突出的是在企业信息化管理上取得的新成果，在接受笔者采访时，公司邱忠成总经理深有感触并对此作了重点介绍。
一
据邱总介绍，2010年沪工公司在企业原有的简单信息化管理软件基础上引进了美国QAD公司的ERP管理软件系统—MFG/PRO，该软件系统主要适合于汽车零部件制造企业的财务管理。该软件系统的引入，使沪工公司整体物流生产与财务的衔接水平得到了很大提升，内部控制由原来的人工控制转为现在的QAD系统控制，财务的应收账期管理严谨、财务结账时间大大缩短，生产管理部门通过运行MRP，根据QAD系统提示安排采购及生产计划，准确率和及时性大幅提高，停线断料现象减少，降低了库存，加快了周转，同时又满足了销售交付，资产库存不但得到进一步有效控制，产供销及财务工作效率也有了大幅提升，工作质量进一步提高。2011年，为了更好地扩展信息化系统的应用广度、深度和精度，更为了继续深化财务和资产库存的管理，沪工公司引入了条形码管理系统，同年6月条形码系统按原定计划成功上线并与原有QAD系统成功对接。
经过去年下半年的运行和实际操作，条码管理对财务年度盘点、资产评估以及物流仓库的进来料和库存管理成效逐步显现。其主要优势体现在：首先，它使得企业物流管理中的数据准确性大大提高，每笔库存记录都有批次号、包装数量信息、库位信息、货格定位信息及制造车间代码信息，使得物料的先进先出、批次追溯成为可能，为做好企业财务统计和仓库管理奠定了基础。条形码系统运行管理后，代替了以往的人工记录和重复核对，避免了错记漏记；其次是工作效率大大提高、管理成本得到降低。目前沪工使用的一维条形码与其他自动化识别技术成本相比较，一维条形码技术仅仅需要一小张贴纸和相对经济的条形码打印机和移动式手持一维条码识别终端，成本相对低廉。通过对现有库存以及产品贴条码后，读取速度达到每秒40个字符，使仓库人员对仓库近万种规格零件及成品库存、批次、存储库位、库存量一目了然，统计便捷，易于操作。通过实施条码管理，公司原有的两个仓库合而为一，管理人员精减4人，精简幅度达20%。
在介绍中，邱总形象地将企业在应收账款管理和存货库存管理的两大难题比喻为“两个马桶”。他指出，任何“一个”没管好，掀开“盖子”都将会是“臭气扑鼻”。邱总认为，作为企业管理者要时刻警惕这“两个马桶”，不能让它发臭。那么，如何才能从源头上管好这“两个马桶”呢？保证其数据的准确性以及信息采集和处理的便捷至关重要。而条码管理为企业解决这“两个马桶”难题提供了有效手段。邱总经理在采访中介绍，2011年通过实施条码管理，在摸清存货账龄情况后，对部分库存品进行了改制，为企业取得280万元收益。去年企业的应收账款和存货率较2010年下降4个百分点，企业的库存结构和财务状况得到优化，条码管理实施功不可没。
对于沪工企业信息化管理未来几年的发展前景，邱总非常明确地表示，企业信息化管理只有开始，没有结束。沪工在2012年将进一步提升企业信息化管理水平，完成QAD及条码管理系统的二期优化项目。
二
邱总上任5年多来，对沪工的企业管理十分重视，倾注了很多心血，在介绍沪工2011年企业内部管理取得的成效和2012年内部管理规划时，他着重谈了两件事。一是引入第三方监督机制，设立企业运营监控小组，二是建立企业履历卡管理制度。
邱总介绍，公司企业运营监控小组成员主要由已退休的具有管理经验的“老法师”组成，人力资源部也有人参与，便于对实施项目和相关人员进行考核。运营监控小组完全独立于企业各部门，只对总经理负责。针对企业发展中的瓶颈问题，该小组每年设立15个专项，将其分为短期、中短期、中长期3个层次，进行日常跟踪、监督和协调工作。2011年在该小组的监督和协调下，设立的15个专项在所涉及的各部门都较好地按计划进行了实施，效果显著。以降低企业运费这一专项为例，在运营监控小组卓有成效的工作和相关部门努力下，去年全年运费较2010年下降10%，今年这一专项将继续开展，目标：再降10%。
在介绍企业履历卡管理制度时，这位曾在多家不同规模企业担任过厂长（总经理）、有着20余年企业经营管理经验的老总颇有心得。他认为，经验和教训是一个企业发展的宝贵财富，继承这些财富使其成为有据可查，随时可供后人使用的有用信息是企业经营管理中的一项重要工作。正是基于这一理念，沪工公司在2010年首先推出针对产品问题的“病历卡”管理方法（2012年称为“履历卡管理制度”）。即对在日常碰到的产品设计、工艺、质量等方面问题和解决方法进行记录并形成档案。最终积累形成一个巨大的经验积累库，亦称为Lesson Learned Inventory，这样既给了其他人在遇到类似问题时借鉴的方法，同时也方便了后续工作，更为企业在产品问题的解决上留下了宝贵财富。2011年这项工作持续进行和深入，2012年履历卡管理工作的范围从单一的产品管理覆盖到了各部门日常管理上，该制度要求各职能部门对自身在日常工作中遇到的问题和处理办法确定专项，进行梳理形成部门存档，最终汇总到综合部形成公司存档。
邱总表示，做好企业履历卡管理工作，对沪工这样一个已有十几年发展历程的企业来说，具有很好的积累和传承作用，企业的厚积薄发将由此而来。
三
“2012年沪工在企业经营管理中的重点是实行精细化管理，”邱忠成总经理在采访中明确告诉笔者。“精－就是高质量，细－就是低成本。”他表示，随着行业竞争的不断加剧，精耕细作将成为企业生存和发展的基本条件，面对越来越多、越来越强的竞争对手，保持企业的竞争力将越来越重要。
邱总指出，精细化管理是一种管理理念和技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。他表示，沪工通过几年高速发展，今年根据汽车市场的大环境，定位为稳步发展年，企业正好择机推行精细化管理。采访中笔者注意到，在沪工2012年全年52项工作计划目标中，精细化管理的思路显得十分清晰。企业内部管理正遵循“大处着眼，小处着手，凡事做于细，做于精，做于易”的精细化管理方向推进。
“顽石不敌巨澜攻，雄鹰展翅欲腾空”。我们有理由相信，通过精细化管理，沪工将在“十二五”征途中实现新的跨越。
